Transkription Menschenführung als "Gute Führung"

„Auf das Erreichen eines (…) Zieles ausgerichteter ständiger Prozess des planenden und steuernden Einwirkens auf das Verhalten anderer Menschen“ – so definiert die Konzeption der Bundeswehr den Begriff Führung. Sie lehnt sich an eine in der Wirtschaft gängige Definition an und bleibt damit im Grunde ebenso abstrakt wie unkonkret. Folgt man dieser Auffassung, so bliebe Führung allein darauf ausgelegt, ein Ziel unter allen Umständen zu erreichen – koste es, was es wolle. Dies kann nicht der alleinige Auftrag sein, und er ist es auch nicht. 

Denn zum einen besteht ein Ziel meist aus vielen Teilzielen, die ein Erreichen des eigentlichen Ziels erst ermöglichen; zum an­deren besteht die Bundeswehr aus Menschen. Sie können sich erst dann optimal betätigen, wenn sie mit ihren individuellen Kompetenzen gefordert und gefördert werden, wenn ihre vor­handene Motivation auch langfristig erhalten bleibt und wenn sie insgesamt zufrieden sind. In der Inneren Führung wird dieser Ansatz mit einem Leit­spruch zur Menschenführung konkretisiert: „Wer Menschen führen will, muss Men­schen mögen.“ Damit entfällt auch der An­spruch, das Ziel um jeden Preis erreichen zu müssen. 

Dass Führung nicht einfach nebenher funktioniert, keine Nebenfunktion in einer Vielzahl anderer Aufträge sein kann, ist of­fenkundig. Gerade gute Führung verlangt zudem nach weit mehr als einer lauten, vermeintlich schneidigen Stimme, die Auf­träge zuweist. 

Gute Führung muss Profession sein. Wer gut führen will, muss Führung als prakti­sches Handeln sehen, als wirksame Tä­tigkeiten. Sie bedarf einer Vielzahl von Fähigkeiten, die man vor allem im Handeln selbst und durch die Orientierung an posi­tiven Vorbildern erwirbt. Auch die eigene Weiterentwicklung und Persönlichkeitsbil­dung ist ein Teil davon. 

Gute Führung muss eine Führungskultur begründen, die sich nicht als Selbstzweck versteht. Vielmehr müssen kompetente Füh­rende das ehrliche Anliegen haben, ein ver­trauensvolles Umfeld und agile Strukturen zu schaffen, in denen die ihnen Anvertrauten erfolgreich handeln können. Gute Führung bedeutet auch mehr als Führen. Es reicht eben nicht, Menschen und Aufträge ledig­lich zu verwalten. 

In einer zunehmend komplexen Welt wer­den nur Teams, die ihre Kompetenzen voll entfalten können, die Vielzahl unterschied­licher, zum Teil vernetzter Herausforde­rungen meistern können. Hier wird sich der Aspekt „Führung“ zum Ansatz „Agiles Leadership“ weiterentwickeln müssen. Wer erfolgreich, wirksam und gut führen und damit den Auftrag erfolgreich erfüllen will, muss agil denken können und entspre­chend handeln. 

Eine gute Führungskraft besitzt ein ehrliches Interesse an den ihr anvertrauten Menschen und vertraut ihnen, ohne jedoch Fehlent­wicklungen zu ignorieren. Sie besitzt ein positives Menschenbild, weiß um die indi­viduellen Stärken der Teammitglieder und wertschätzt diese. Sie kennt auch die eige­nen Stärken und Schwächen. Sie schafft ein Umfeld, das von Respekt und Fairness geprägt ist, in dem der offene Dialog wie auch eine konstruktive Fehlerkultur (vor-) gelebt werden und die Motivation gedei­hen kann. Schließlich gelingt erst in einem angstfreien Raum kreatives, konstruktives und zielorientiertes Denken und Handeln. Wesentlich sind zudem Authentizität und die Bereitschaft, zu reflektieren, beständig zu lernen, neugierig zu bleiben und sich auf Neues einzulassen. 

Natürlich trägt man als Führungskraft – erst recht im militärischen Kontext – die Verant­wortung für Menschen und für Entschei­dungen in Bereichen, bei denen man viele Informationen zusammenführen muss und in denen ein Gesamtüberblick wie auch das Abwägen von Optionen vonnöten sind. Dieser Ansatz stärkt die agile Struktur und damit den Leadership-Gedanken. 

Wollen wir für die Zukunft gewappnet sein, so müssen wir an eine modern ge­staltete Ausbildung künftiger militärischer Führungskräfte denken. Der Leitsatz von David Marquet, einem ehemaligen Captain der U.S. Navy, „Give control to create lea­ders“ („Gib Kontrolle ab, um Führungskräfte zu erschaffen“) kann einer der Bausteine sein, um der Verantwortung als militärische Führungskraft gerecht zu werden und den demokratischen Prozess in hierarchischen Strukturen zu stärken. Jedes Mitglied eines Teams ist verantwortlich für die erfolgreiche Auftragserfüllung. Erst wenn sich wirklich alle dessen voll bewusst sind und sich da­mit identifizieren, werden wir auch in Zukunft den Herausforderungen gewachsen sein. Dies soll im Folgenden verdeutlicht werden.

Menschen führen zu dürfen, ist ein Privileg, das so komplex wie interessant zugleich ist. Daher ist es lohnenswert, sich den Begriff Menschenführung genauer anzuschauen. Klar sollte sein: Der Mensch steht im Mittel­punkt, denn den Mensch gilt es zu führen. Es mag offensichtlich sein, dass Menschen­führung sich zunächst mit den zu Führen­den beschäftigt. Im Kern mag dies auch durchaus korrekt sein, würde allerdings dem wichtigsten Element von Menschen­führung, dem Führenden, nicht gerecht wer­den. Menschenführung fängt bei diesem an. Ausschließlich dann, wenn eine Person im­stande ist, sich selbst zu führen, kann auch die gute und erfolgreiche Führung anderer gelingen. 

Führen Sie sich selbst! 

Doch was bedeutet es, sich selbst zu füh­ren? Grundsätzlich beruht Selbstführung auf der Fähigkeit, sich selbst wahrnehmen zu können und bereit zu sein, sich selbst zu reflektieren und zu hinterfragen. Wer das beherzigt, wird an Herausforderungen wachsen, aus Fehlern lernen und Erfol­ge einordnen können. Sich selbst müssen militärisch Führende stets fragen, welchen Anteil sie an den Ergebnissen des ihnen unterstellten Bereichs haben, ob sie selbst das vorleben, was sie von anderen verlan­gen, und was sie über sich selbst lernen konnten. Sind sie sich dessen nicht be­wusst, führt dies nicht nur zu einer falschen Selbstwahrnehmung, sondern vor allem zu Stillstand. Werden Ausbildungsabschnitte nicht nachbereitet, wiederholen sich Fehler zwangsläufig. Das sorgt für Frust beim un­terstellten Bereich und bei sich selbst. Völlig unabhängig davon, welcher Ebene die Füh­renden angehören, ist dies essentiell, um als Führungskraft zu wachsen. Je höher die Führungsebene, desto wichtiger ist die kri­tische Selbstreflexion, unabhängig von Alter oder Diensterfahrung. Ein „Mir kann keiner mehr etwas beibringen“ zeugt von Überheb­lichkeit und Arroganz, wohingegen ein „Was kann ich / was können wir besser machen?“ Auftragsorientierung und Ehrlichkeit offen­bart. 

Betrachten wir nun die zu Führenden. Mili­tärische Führer stehen vor der Herausfor­derung zunehmender Individualisierung und unterschiedlicher Bedürfnisse. Im Sin­ne des übergeordneten Auftrags ist es kei­neswegs einfach, diese zu berücksichtigen und gleichzeitig das Ziel nicht aus den Au­gen zu verlieren.

Fordern und fördern Sie!

Denn ausschließlich dann, wenn Menschen sich wahrgenommen fühlen, werden sie be­reit sein, ihren Beitrag zu leisten. Ein stetes und stumpfsinniges Erinnern an ihre Dienst­pflichten ist zwar im Kern sachlich korrekt, wird die Soldatinnen und Soldaten aber heutzutage nicht mehr erreichen. Sie wol­len gehört und wahrgenommen werden, mit anderen Worten: Sie sollen wertgeschätzt werden. Dies erfordert Zeit, welche an an­derer Stelle fehlen wird. Allerdings gilt es, diese Zeit zu investieren. Sie müssen ihre Soldatinnen und Soldaten kennen und um ihre Stärken und Schwächen wissen. Das kurze Gespräch auf dem Flur oder während einer langen Übung kann oft mehr bewirken als die sture Distanz zum unterstellten Be­reich. Beherrschend bleibt das Prinzip „For­dern und Fördern“. Tragen die Soldatinnen und Soldaten ihren Teil zur Auftragserfüllung erfolgreich bei, sollte dies entsprechend ge­würdigt und gelobt werden. Dem Soldaten oder der Soldatin den Wunsch zur Teilnah­me an einem Lehrgang zu erfüllen, schafft Motivation. Dauerhaft gute Arbeit mit dem sparsamen Hinweis zu kommentieren, es sei schließlich der Auftrag, schafft über kurz oder lang Frustration.

Setzen Sie Ziele!

Fordern Sie bei alldem bestmögliche Pro­fessionalität von sich und ihren Untergebe­nen. Nur das Bestmögliche ist gut genug, um Menschen auf das Äußerste dieses Be­rufs vorzubereiten. Das sind Vorgesetzte ih­ren Soldatinnen und Soldaten schuldig. Das bedeutet aber die Bereitschaft und die Fä­higkeit, das von anderen Geforderte selbst zu erbringen und vorzuleben. Einen Auftrag bestmöglich erfüllen zu können, erfordert jedoch vor allem, dass dieser jeder und je­dem klar und bekannt ist. Militärische Führer müssen Ziele setzen und den Schwerpunkt auf deren Erreichung legen. Dies ist nicht nur ein taktischer Grundsatz, sondern ein wichtiger Baustein erfolgreicher Menschen­führung. Ausschließlich dann, wenn dem unterstellten Bereich ein klares Ziel gesetzt und dieses konsequent verfolgt wurde, kann der Auftrag erfolgreich erfüllt werden. Für die Soldatinnen und Soldaten schafft diese Erwartbarkeit etwas, auf das sie hinarbeiten können, und die Chance, ihren eigenen Ver­besserungsprozess bei der Zielverfolgung zu erkennen. 

Wer sich zu viele Schwerpunkte gleichzeitig setzt, macht vieles parallel und läuft dabei zwangsläufig Gefahr, keines seiner Ziele richtig zu erreichen.

(Über-)Tragen Sie Verantwortung und verlassen Sie sich auf Ihre Soldatinnen und Soldaten!

Bei zweifelhafter oder gar fehlender Ziel­vorgabe (entgegen dem sogenannten 3-Al­pha-Prinzip) durch Ebenen sind im Sinne der übergeordneten Führung die Schwer­punkte selbst zu setzen. Verantwortung ist durch den militärischen Führer zwingend zu übernehmen und zu tragen. Was oft­mals bedeuten kann, sich schützend vor seine Soldatinnen und Soldaten stellen zu müssen und für sie einzustehen. Diese Verantwortung ist jedoch nicht nur zu tra­gen, sondern vor allem zu übertragen. Um gesetzte Ziele zu erreichen, ist es unab­dingbar, dem unterstellten Bereich Verant­wortung zu übertragen, gepaart mit dem Vertrauen auf die erwartete Umsetzung. Das Prinzip „Führen mit Auftrag“ spielt hier eine entscheidende Rolle. Indem Hand­lungsspielräume, Mitwirkung und vor allem Mitverantwortung gewährt werden, werden auch Eigenständigkeit und Kreativität des unterstellten Bereichs gefördert. Dies er­möglicht Lösungsansätze, die selbst gar nicht betrachtet wurden und bezieht die Soldatinnen und Soldaten ausdrücklich in die Auftragserfüllung mit ein. Das Delegie­ren von Aufträgen dient auch dazu, Füh­rende in ihrer Führungsverantwortung zu entlasten. Das setzt nicht nur Vertrauen vo­raus, sondern vor allem die Akzeptanz, dass nicht immer der selbstgedachte Ansatz ge­wählt wird. Das entbindet den militärischen Vorgesetzten allerdings nicht von der Kont­rolle. Das eigene Ego und der eigene Per­fektionismus („Ich mache es lieber selbst!“) müssen zugunsten des Auftrags zurück­stehen, was keinesfalls Führungsschwäche bedeutet, sondern vielmehr Führungsstär­ke. Als Staatsbürgerin und Staatsbürger in Uniform brauchen unsere Soldatinnen und Soldaten diese Autonomie, damit Kreativi­tät und Eigenständigkeit entstehen können. Solange das Ziel nicht verfehlt wird, ist es zweitrangig, wie es erreicht wurde. 

Vertrauen zu schenken fördert die Identifi­kation mit den gesetzten Zielen und belebt das Interesse und vor allem die Freude an den Aufgaben. Manche Soldatinnen und Soldaten wachsen über sich hinaus, wenn sie erst einmal Verantwortung übernehmen durften. Dabei muss der Auftrag allerdings den jeweiligen Fähigkeiten entsprechen. Andernfalls könnte Frustration beim unter­stellten Bereich die Folge sein. Das heißt jedoch nicht, dass man Soldatinnen und Soldaten nicht mit anspruchsvollen Aufträ­gen fordern sollte. Ein simples „Ich weiß, dass ich mich auf Sie verlassen kann!“ bewirkt hier manchmal Großes, spornt zu maximalen Leistungen an und beweist Wertschätzung. 

Menschen machen Fehler. Überträgt man ihnen Aufträge mit der dazugehörigen Ver­antwortung, werden zwangsläufig auch Fehler aufkommen. Sollen sich Menschen weiterentwickeln, ist es unabdingbar, Fehler zu machen. Diese müssen allerdings auch zugelassen werden. Hier haben militärische Führer eine weitere Aufgabe. Denn an ihnen liegt es, wie sie mit Fehlern umgehen. Grundsätzlich gibt es hierbei zwei Hand­lungsmöglichkeiten: Die Sanktionierung oder die Möglichkeit, Raum zur Verbesse­rung zu geben.

Fördern und etablieren Sie eine positive Fehlerkultur!

Die Sanktionierung von Fehlern hat im militä­rischen Bereich einen deutlich drastischeren Charakter als in zivilen Berufsständen. Im Äußersten können Fehler über Leben oder Tod entscheiden, über Erfolg oder Miss­erfolg von Gefechten oder Operationen. Daran gilt es, sich tagtäglich zu orientieren. Allerdings wäre es oftmals verfehlt, den Soldatinnen und Soldaten Vorsatz, also das absichtliche Begehen von Fehlern zu unterstellen. Ohne außer Acht zu las­sen, dass auch Fehlertoleranz ihre Gren­zen hat, sind es gerade schwerwiegende Fehler, aus denen Menschen am meisten lernen. Genau hier muss Fehlerkultur be­ginnen und ansetzen. Werden Fehler zum falschen Zeitpunkt und in der falschen Art und Weise sanktioniert, kann man seine Soldatinnen und Soldaten langfristig ver­lieren. Wird ihnen stattdessen der Rücken gestärkt und die Möglichkeit zur Besinnung und Verbesserung gewährt, werden sie die­sen Fehler nicht mehr wiederholen. Zudem werden hierdurch ihr Verantwortungsgefühl und ihr Wille zum Einsatz für die Bundes­wehr nachhaltig gestärkt. Allerdings dürfen sich Fehler auch nicht ständig wiederholen. Die Betroffenen müssen ihre Lernwilligkeit unter Beweis stellen, damit Vertrauen in sie überhaupt erst entstehen kann. Es wird al­lerdings auch Situationen geben, in denen Fehler nicht hinzunehmen sind, da sie die Erfüllung des Auftrags gefährden. Hier muss zwangsläufig die Notwendigkeit der Auf­tragserfüllung an erster Stelle stehen. 

Der militärische Führer und die militärische Führerin gewinnen das Vertrauen des unter­stellten Bereichs nur, wenn sie sich nicht davor scheuen, eigene Fehler zuzugeben. Dies zeigt Menschlichkeit und erhöht die Glaubwürdigkeit. Zu viele Fehler verringern sie jedoch gleichermaßen. Authentische Führer fordern daher ausdrücklich ein Feed­back ein, denn dies zeigt die eigene Bereit­schaft, beständig besser werden zu wollen. Auch der Zugführer oder die Einheitsführe­rin darf sich mit den Mannschaften zusam­mensetzen, um sich ein ehrliches Lagebild zu verschaffen. Mit Sicherheit werden dabei Entscheidungen zur Sprache kommen, die der unterstellte Bereich nicht nachvollzie­hen konnte oder die zu Frustration geführt haben. Vielleicht wird dies dem militäri­schen Führer oder der militärischen Führerin selbst erst bei der Aussprache bewusst. Der einfachste Weg bleibt daher die direkte Kommunikation mit den unterstellten Solda­tinnen und Soldaten, um Konflikten frühzei­tig zu begegnen.

Zusammenfassung

Menschenführung ist als wesentliches Gestaltungsfeld der Inneren Führung eine Kern­aufgabe jedes militärischen Führers. In ihrem Mittelpunkt steht der Mensch. Richtige Menschenführung legt den Grundstein für die Anerkennung der unterstellten Soldatin­nen und Soldaten und ihr erfolgreiches Handeln unter schwierigen Bedingungen. Gute Vorgesetzte teilen Entbehrungen und Härten mit ihren Soldatinnen und Soldaten und nehmen sich Zeit für sie. Es ist ihre Pflicht, sich für die Frauen und Männer, die Sie führen dürfen, zu interessieren und jeden Tag dafür zu arbeiten, dass diese bestmöglich zur Auf­tragserfüllung beitragen können. Wer delegiert und Verantwortung abgibt, traut seinen Soldatinnen und Soldaten zu, dass sie den Auftrag erfüllen werden – auch am scharfen Ende ihres Berufs. Denn wer dazu ausgebildet wird, zum Schutz der freiheitlichen demo­kratischen Grundordnung Gewalt anzuwenden und diese gegebenenfalls auch erfahren zu müssen, hat nur das Bestmögliche an Ausbildung und Übung verdient. Militärische Führer haben die Chance, ihre Soldatinnen und Soldaten durch ihr Vorbild und ihre Füh­rung zu prägen und sie als Soldaten und vor allem auch als Menschen weiterzubringen. Ein guter Menschenführer ist sich dieses Privilegs täglich bewusst.