Transkription Folge 2 mit Prof. Dr. Tobias Scheytt von der Helmut-Schmidt-Universität

Korvettenkapitän Nils Müller: Liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, herzlich willkommen zu unserer zweiten Folge, unserer kleinen Podcast Reihe zum Thema „Fehlerkultur“.

Korvettenkapitän Sascha Schlegel: Nach unserem Auftakt in der letzten Folge zum Thema Fehlerkultur in der Bundeswehr, wollen wir heute den Blick auf andere Organisationen ausweiten und dem Ganzen ein bisschen eine wissenschaftliche Perspektive geben.

Nils Müller: Organisation und Wissenschaft sind schon ganz gute Stichworte. Wir sind heute nämlich auch nicht an der Führungsakademie der Bundeswehr, sondern an der Helmut-Schmidt-Universität, der Universität der Bundeswehr hier in Hamburg und wer könnte für diese Themen ein besserer Gast sein als ein Organisationswissenschaftler?

Wir haben nämlich heute Professor Dr. Tobias Scheytt zu Gast und er leitet an der Helmut-Schmidt-Universität das Institut für Controlling und Unternehmensrechnung. Klingt erst mal relativ sperrig, aber trotzdem Professor Dr. Scheytt herzlich willkommen.

Professor Dr. Tobias Scheytt: Danke, dass ich da sein darf.

Sascha Schlegel: Ja, sehr schön, Herr Professor. Fangen wir gleich an. Sie befassen sich in Ihrer Arbeit unter anderem mit Organisationen, die in besonders komplexen und risikobehafteten dynamischen Arbeitsbereichen tätig sind. Was macht denn dieses Arbeitsumfeld so spannend?

Tobias Scheytt: Na ja, zunächst mal sind es ganz spannende Organisationen.
Das sind nicht Organisationen, die so einem Durchschnitt entsprechen. Wir haben viel zu tun in der Forschung mit Krankenhäusern, mit Schiffen der Bundeswehr, mit künstlerischen Organisationen beispielsweise, die entsprechen nicht so dem alltäglichen Durchschnitt von Organisationen, wobei ich will das gar nicht abwerten. Also auch die in „normalen Organisationen“ kennen Risiken und kennen auch Fehler und müssen damit umgehen.

Es ist nur so, dass bei diesen sehr speziellen Organisationen, die ich gerade genannt habe, Risiken und Fehler häufig sehr schwerwiegende Folgen haben, mitunter tödliche Folgen.

Nils Müller: Und es sind ja diese Beispiele, die Sie genannt haben, Krankenhäuser beispielsweise, Sie haben gesagt, es ein relativ risikoreiches Arbeitsumfeld, aber trotzdem geht es ja im Zweifel oder in den meisten Fällen eigentlich gut. Man hört ja relativ wenig von fatalen Fehlern. Gibt es da Gründe dafür, dass es trotz dieser hohen Risiken zu wenig Fehlern kommt? Gibt es irgendwas, was diese Organisationsformen gemeinsam haben?

Tobias Scheytt: Ich darf einen kurzen Ausflug in die Wissenschaft machen. Ein von mir sehr geschätzter Kollege Karl Weick, ein Amerikaner, ein Sozialpsychologe, liebt es solche Hochrisikoorganisation zu erforschen und sein Musterbeispiel ist das eines Flugzeugträgers.
Er führt in einem wunderschönen Artikel, ich komme gleich noch auf die These, die dem Artikel zugrunde liegt, zurück. In diesem Artikel führt er am Beispiel des Flugzeugträgers aus, dass es eigentlich Organisationen gibt, die so gar nicht denkbar sind, beziehungsweise wo man Risiken eingeht, die üblicherweise gar nicht angegangen würden.

Also er schildert das so metaphorisch. Man hat einen Flugplatz aufgebaut auf einer Kleinstadt mit einem nur mäßig ausgebildeten Bürgermeister. Unter dieser Kleinstadt gibt es einen Waffen- und Munitionslager, ein Treibstofflager und noch mal darunter ein Atomkraftwerk. Und dieser Flugplatz ist nicht nur ein normaler Flugplatz, sondern die Landebahn schwankt und bewegt sich und Karl Weick fragt dann den Leser: Wie kann man sich so was eigentlich ausdenken ? Unter dem Aspekt der Sicherheit ist diese Organisation eigentlich eine unmögliche.

Sascha Schlegel: Wir haben sehr viel Zeitdruck, ganz hohes Risiko für Mensch und Material.

Tobias Scheytt: Genau. Und er beschreibt dann und das ist die dem Aufsatz zugrundeliegende These, dass es um „heedful interrelations“ geht. Das ist sozusagen der Schlüssel „heedful interrelations“ heißt, dass man gewissermaßen auf dem „Flight Deck“ beispielsweise, auf der auf dem Start und Landebahn sehr, sehr präzise und genau achtsam gewissermaßen miteinander umgeht in der Interaktion und beispielsweise auch der „Dienstrang niedrigste“ das Recht hat, den ganzen Flugbetrieb einzustellen, wenn er eine Schraube auf der Landebahn findet.
Und der Kapitän muss ihm dann folgen und auch die ganzen Offiziere, die gewissermaßen das Geschehen dort leiten. Das sind so erste Ansätze, wo man erkennen kann, wie Umgang mit Fehlern vernünftig organisiert werden kann.

Nils Müller: Das klingt eigentlich so ein bisschen wie ein Widerspruch auf den ersten Blick, also eine strenge Hierarchie im Militär, im USUnited States-Militär vielleicht insbesondere.
Und dann aber der kleine Matrose, der dann vielleicht das Wort erhebt gegen seine Vorgesetzten.

Tobias Scheytt: Und damit nähern wir uns schon an dem Thema der Fehlerkultur. Also der Umgang mit Fehlern erfordert eben mehr oder weniger in manchen Situationen an Absehen von Hierarchie.
Es geht um die Expertise vor Ort, die viel mehr zählt als das, was üblicherweise so als Hierarchie Unterstellung gilt nämlich, dass diejenigen, die als Dienstrang höher sind, immer mehr wissen als die, die im Dienstrang niedriger sind.

Das ist schon ein erster Hinweis von Karl Weick zusammen mit seiner Kollegin Kathleen Sutcliffe, sie haben ein wunderschönes Buch geschrieben, „Das unerwartete Managen“. Und da sehen sie es als eine der Disziplin, die notwendig sind, nämlich, dass man auf lokale Expertise hört.

Sascha Schlegel: Ja, das ist ja eines der Prinzipien der Eindämmung, dass man rechtzeitig die Folgen begrenzt, indem man sie frühzeitig anspricht. Fallen Ihnen noch mehr Sachen ein, die in so einer achtsamen Organisation relevant sind?

Tobias Scheytt: Also Weick und Sutcliffe, ich mag dieses Konzept sehr gerne muss ich dazu sagen, weil es so eingängig ist, sprechen in diesem Buch „Das unerwartete Managen“ von insgesamt fünf Disziplinen, die achtsame Organisation beherrschen müssen. Das ist zum einen die ständige Suche nach kleinen Fehlern und Störungen. Da werden wir sicherlich gleich noch drauf eingehen.

Zweitens: Widerstand gegen grobe Vereinfachung, also sozusagen das Bild, was ich von der Welt mache, soll möglichst komplex sein und ich soll absehen von meinen Annahmen.

Drittens: beständige Sensitivität gegenüber Abläufen, also dass man sozusagen das, was auf dem Flight Deck Weg passiert, was am Fließband passiert, wertschätzt. Das sind die drei Disziplinen, die gewissermaßen antizipativ wirken. Und da gibt es zwei weitere Disziplinen, die dann wirksam werden, wenn ein Fehler auftritt, wenn eine Katastrophe passiert ist. Zum einen die Fähigkeit, flexibel zu reagieren, also sprich Resilienz zu zeigen als Organisation und fünftens eben die Wertschätzung gegenüber lokaler Expertise, über die wir gerade gesprochen haben.

Nils Müller: Matrose vor Ort quasi dann.

Tobias Scheytt: Genau.

Sascha Schlegel: Stellt sich mir eine Frage, wenn jetzt Fehler passieren. Sie haben Resilienz angesprochen, diese Organisation, das ist vielleicht nach innen gerichtet. Wie gehen dann solche Organisationen mit den Fehlern nach außen um? Also beispielsweise gerade Flugzeugträger, Krankenhäuser haben Sie genannt, vielleicht auch Atomkraftwerke. Wenn da Unfälle passieren, sind es ja meistens Unfälle, die über die Organisation hinauswirken, wo von außen vielleicht auch Druck passiert, schnell zu handeln, vielleicht auch schnell das berühmte Bauernopfer zu finden, den Kommandanten zu entlassen, den Chefarzt zu entlassen, den Abteilungsleiter am Atomkraftwerk oder den zuständigen Minister. Wie ist da Ihr Eindruck, wie das gelingt? Oder gibt es da einen Druck, der auch über die Möglichkeiten der Organisation quasi hinausgeht?

Tobias Scheytt: Interessante und sehr komplexe Frage. Also zunächst mal, was Ihre Frage unterstellt, ist richtig. Also die Reaktion nach innen, also intern wie extern, sind unterschiedlich. Es ist aber auch ein Kennzeichen, ich sag mal der westlichen Hemisphäre, dass man Fehler und Katastrophen immer individualisieren muss oder will. Also wo ist der Schuldige oder die Schuldige? Wer ist der Schuldige, die Schuldige?

Das sind so Fragen, die zuerst auftauchen. Das ist aber dem okzidentalen Rationalismus geschuldet. Das ist in ostasiatischen Kulturen durchaus anders. Da gibt es eher das Gefühl einer kollektiven Verantwortung. Es ist deswegen interessant, weil es gibt zum Beispiel in Deutschland Überlegungen, ob man einen sogenannten Unternehmensstrafrecht einführen kann.

Also sagen wir, es passiert eine Katastrophe. Jemand wird privat geschädigt, ein Mitarbeiter eines Unternehmens und man kann feststellen, dass die Nichteinhaltung von Sicherheitsbestimmungen dazu geführt haben. Dann ist eigentlich immer derjenige jetzt strafrechtlich auch im Fokus, der für die Einhaltung dieser Richtlinie, für die Gestaltung und so weiter verantwortlich zeichnet. Es gibt Überlegungen, ob man nicht unternehmensstrafrechtlich auch agieren kann, also sozusagen das Unternehmen als kooperativen Akteur hier in die Verantwortung nehmen kann. Das ist ein Gedanke, der ist sehr schwierig, der ist auch in dieser Rechtslogik sehr schwierig unterzubringen. In ostasiatischen Kulturen ist der Gedanke schon mehr.

Sascha Schlegel: Wenn wir jetzt uns einzelne Fälle angucken, enden wir wahrscheinlich da, dass tatsächlich ein Mensch einen Fehler gemacht hat. Der wird aber auch durch die Umstände begünstigt, manchmal durch Systeme, die ihm vielleicht gar nicht erlauben, anders einzuschreiten oder irgendwie Ablenkung oder Vorgesetzte, die ihn irgendwie daran hindern, seine Arbeit so zu machen, wie er es machen müsste. Das zeichnet ja achtsame Organisation, wenn ich das richtig verstanden habe, auch aus, dass sie versuchen solche Sachen organisatorisch, materiell, personell nach Möglichkeit zu unterbinden, damit immer mehrere Wege existieren, um einen Fehler zu erkennen und gar nicht erst zuzulassen.

Tobias Scheytt: Es ist richtig, das ist sozusagen die Voraussetzung dafür, um Fehler zu vermeiden und vielleicht mal ein Satz ganz vorne weg. Also es wird häufig gesagt, Fehler sind was Positives. Nein, also die Fehlerforschung sagt schon „Fehler sind möglichst zu vermeiden“. Ja, also das ist der erste Grundsatz auch für Führungskräfte „Vermeiden Sie Fehler“, sorgen Sie dafür, dass Fehler vermieden werden. Aber wenn Sie dann auftreten, ja, ist es häufig so, dass eine systemische Folge von verschiedenen Schwächen, technischen Gebrechen, menschlichem Fehlverhalten und so weiter zusammenkommen. Das ist vielleicht ein sehr tragisches, aber das vielleicht beste Beispiel hierfür ist das Seilbahn Unglück von Kaprun. Sie werden sich erinnern, vielleicht 2000 oder 2001 war das glaub ich, ist in Kaprun eine Seilbahn verunglückt. Sie ist in Brand geraten und in einem Tunnel, durch diese Standseilbahn fährt, sind so bei 200 Menschen umgekommen.

Und in der Aufarbeitung, auch gerichtlicher Aufarbeitung, kam letztlich heraus, man kann das nicht an ein Fehlverhalten eines einzelnen Menschen, eines einzelnen Verantwortlichen festmachen. Auch noch nicht mal an einem einzelnen Unternehmen, was bestimmte Pflege der Kabinen usw. gemacht hat, sondern es ist ein systemisches Versagen gewesen. Der Richter kann nicht die…

Nils Müller: Nicht die berühmte Verkettung unglücklicher Umstände, sondern …

Tobias Scheytt: Eine Verkettung, doch eine Zusammenfügung von misslichen Dingen.
Und es sind in der Tat auch Vorschriften überschritten worden und Dienstanweisung missachtet worden. Aber der Richter hat gegenüber den 36 Angeklagten, die auf der Anklagebank saßen, von den verschiedensten beteiligten Firmen und so weiter, kundgetan, er kann nicht jemanden herauspicken, der schuldig ist. Und als Folge davon war natürlich, dass es ein Aufruhr in der Öffentlichkeit gab.

Nils Müller: Und bei den Hinterbliebenen wahrscheinlich genauso.

Tobias Scheytt: Ja, und vielleicht auch zu Recht. Ja, weil das Denken in unserer Kultur so ist. Es muss doch jemanden geben, der dafür verantwortlich ist.

Sascha Schlegel: Ich würde nur noch mal eine letzte Frage nachschieben, bevor wir diese Folge dann auch gleich schon wieder abschließen müssen.

Wenn Sie sagen, wir versuchen das Gesamtsystem so robust wie möglich zu machen, wir haben gutes Regelwerk, vielleicht Strukturen, die das Vermeiden von Fehlern begünstigen, Systeme die mehrfach redundant sind und sich gegenseitig ausgleichen. Behindert mich das nicht, agil zu bleiben und zu sein im Sinne von mich anzupassen auf neue Herausforderungen?

Tobias Scheytt: Große Kunst. Es ist eine große Kunst, zwischen Agilität und Achtsamkeit zu vermitteln. In der Tat. Jede Vorschrift bremst, jede Vorschrift hegt ein und engt ein und vielleicht auch zu Recht. Das muss man im Einzelfall anschauen. Nochmal, also Fehlervermeidung heißt ja nicht unbedingt inaktiv zu sein, sondern sehr aktiv, gewissermaßen, so würde da Weick und Sutcliffe wir das beschreiben. Nach kleinen Abweichungen zu suchen.

Also das ist jetzt nicht unbedingt einschränkend, sondern es kann ja durchaus eine kreative Maßnahme sein, wenn man nach Abweichungen sucht, wenn einem was auffällt. Es ist besser, wenn einem etwas auffällt, als dass einem hinterher eine Katastrophe passiert.

Nils Müller: Das man die Prozesse auch eventuell anpasst.

Tobias Scheytt: Wenn man die Prozesse anpasst. Das ist eigentlich ein permanenter Kreislauf und Fehlermanagement sollte jetzt nicht nur an einem einzelnen Fehler, einer einzige Katastrophe ansetzen, sondern eigentlich ein Prozess, der permanent mitläuft.

Sascha Schlegel: Das ist doch ein schöner Appell zum Abschluss. Mitdenken und sich nicht auf gegebene Sachen verlassen, um die Systeme immer besser zu machen und das Zusammenarbeiten auch zukünftig fehlerfrei zu halten. Nils, ich würde dich bitte nochmal die Frage aller Fragen zu stellen.

Nils Müller: Ja, die Frage aller Fragen möchten wir natürlich auch Ihnen stellen. Ob Sie vielleicht für unsere Zuhörerinnen und Zuhörer drei Tipps haben, wie man Fehlerkultur im eigenen Bereich ganz konkret verbessern kann?

Tobias Scheytt: Ja, einen habe ich schon verraten. Also versuchen Sie Fehler zu vermeiden. Fehler sind nicht schön. Und dem sozusagen folgend sollte man versuchen, Fehler zu vermeiden. Mehr durch dieses Mitlaufen von Achtsamkeit, wie ich es vorhin geschildert habe, als durch Vorschriften und Regularien, das ist Tipp eins.

Tipp zwei: Gehen Sie als Führungskraft, wenn es jetzt um Führungskräfte geht, mit gutem Beispiel voran. Das ist ein ganz uralter Spruch und ist auch nichts wesentlich neues, aber Führungskräfte prägen Kulturen asymmetrisch, sagt die Wissenschaft. Sie haben sehr starken Einfluss auf die Organisationskultur. Das ist einfach so und Führungskräfte, die nicht in der Lage sind, Fehler zuzugeben, einzugestehen, Verantwortung zu übernehmen auch vielleicht individuell, wir sind ja in der westlichen Hemisphäre, werden Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nie dazu bringen, dazu zu stehen, wenn irgendwas schiefläuft, danebengeht oder nicht das gewünschte Ziel erreicht wird.

Und der dritte Tipp ist einer, der geht in Richtung Führungskräfte Entwicklung. Ich hielt es für sinnvoll, dass man nur solche Führungskräfte zu Führungskräften macht, die schon mal einen Fehler begangen haben und auch dazu gestanden haben. Die sind sozusagen durch diesen Feuerreif einmal durchgesprungen und wissen, wie es einem dabei geht.

Sascha Schlegel: Das ist schön - Ecken und Kanten. Ja, ich muss auch hier eine Kante wieder einschieben. Die Zeit ist nämlich leider um. Das war unsere zweite Podcastfolge zum Thema Fehlerkultur.

Vielen Dank, Professor Scheytt, dass Sie sich die Zeit genommen haben. Spannende Einblicke. Ich könne da noch ein bisschen weiter diskutieren, auch über die theoretischen Grundlagen des Ganzen. Wir bedanken uns für das aufschlussreiche Gespräch.

Nils Müller: Ja und in der dritten Folge wollen wir nach dieser eher akademischen Perspektive den Sprung wirklich direkt in die Praxis wagen. Und so viel darf man auch verraten, auch den Sprung aufs Wasser wagen. Die ersten Aspekte haben wir dazu heute schon gehört. Es wird aber kein Flugzeugträger sein, so viel sei verraten. Auch dazu haben wir uns dann wieder einen Gast eingeladen.

Sascha Schlegel: Genau dann bedanken wir uns beim Zuhören. Alles Gute und bis zur nächsten Folge.

Nils Müller: Und ich danke auch.