Digitalisierung Step by Step: Organisation

Die fünf Projektgruppen ITInformationstechnik, Infrastruktur, Organisation, Personal und Kultur eint ein Ziel: Sie wollen die Führungsakademie der Bundeswehr weiterentwickeln, sie begleiten auf dem Weg zur digitalen Ausbildungsakademie und aus der höchsten militärischen Ausbildungsstätte Deutschlands einen modernen Campus machen.

Viele Ideen sind seither entstanden. Einige davon wurden verworfen, andere wiederum in Steckbriefen manifestiert. Manche wurden beim zweiten Innovationslabor im Privathotel Lindtner und per Videokonferenz mit Teilnehmenden aus Bundeswehr, Wirtschaft und Behörden diskutiert. Welche Schwerpunkte die einzelnen Bereiche setzen, erfahren Sie in unserer Serie: Weiter geht es mit der Projektgruppe Organisation.

Die Anforderungen an den Soldatenberuf steigen, die Handlungsfelder werden vielfältiger und die Ausbildungszeit immer kostbarer: So führt Oberstleutnant Marcus Ohm die Teilnehmenden des zweiten Innovationslabors vor Ort und vor den Bildschirmen in das Thema der Projektgruppe Organisation ein. „Wir wollen Abholpunkte definieren, das heißt, die Ausbildungssystematik der Bundeswehr überprüfen und einheitliche Szenare schaffen, um auch hier Synergieeffekte zu erreichen“, sagt er. Zwei der zehn Ideen möchte er gemeinsam mit dem Projektleiter Oberst i.G. Hubertus Flämig explizit im Workshop diskutieren.

„Mit dem Steckbrief ,Klare Abholpunkte und Schnittstellen zu den  Offizierschulen und Teilstreitkräften‘ möchten wir erreichen, dass das Ausbildungssystem der Bundeswehr überprüft wird. Die Frage ist, ergreifen wir die richtigen Maßnahmen, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und durch die richtige Institution.“ Im Fokus stehe eigentlich das lebenslange Lernen. Demgegenüber sei zu hinterfragen, ob die taktische Ebene immer wieder von Neuem abgebildet werden muss oder ob diese nicht besser in den Truppenschulen aufgehoben sei. Dadurch bliebe Zeit, sich über das Ebenen gerechte Zusammenwirken der Streitkräfte in allen Dimensionen auszutauschen, sich dem „System Bundeswehr“ und der „Joint-Ausbildung“ zu widmen.

Vom Leichten zum Schweren oder umgekehrt

„In die Kerbe schlägt auch der zweite Schwerpunkt – die einheitlichen Szenare. Im Fokus der Aus-, Fort- und Weiterbildung steht das militärisch notwendige Handwerkszeug.“ Im Mittelpunkt stehen die Herausforderungen, die auf einen Stabsoffizier zukommen. Derzeit setzen sich die Lehrgangsteilnehmenden zu Beginn der Ausbildung mit Kernfunktionen ihrer Teilstreitkraft (TSKTeilstreitkräfte) auseinander oder lernen den Führungsprozess auf der taktischen Ebene kennen. „Der Vorteil ist, dass man vom Leichten zum Schweren kommt. Der Nachteil ist, dass die Lehrgangsteilnehmenden sehr viele Szenare lesen müssen, die auch nicht zwingend aufeinander aufbauen. Wenn sie mit der taktischen Ebene anfangen, müssen sie sich ebenfalls mit den Dachdokumenten aus der operativen und strategischen Ebene auseinandersetzen. Sonst könnten sie auf der taktischen Ebene gar nicht arbeiten“, erklärt Ohm und ergänzt: „Es muss immer der Ausbildungsinhalt im Vordergrund stehen. Dieser bestimmt das Szenar.“

Er könne sich vorstellen, dass die Ausbildung ganz anders aufgebaut wird – vom Schweren zum Leichten. Seiner Vorstellung nach könne mit der strategischen Ebene begonnen werden, beispielsweise mit einer politischen, ressortübergreifenden Abstimmung. Aufbauend auf diesen Ergebnissen könne später auf der operativen Ebene weitergearbeitet werden, bevor dieses Vorgehen auf der Ebene der TSKTeilstreitkräfte auf taktischer Ebene seinen Abschluss findet.

Lehrgangsteilnehmende diskutieren über den Ausbildungsablauf

Oberst i.G. Flämig spricht sich dafür aus, dass den Lehrgangsteilnehmenden bereits vor ihrem Besuch an der Führungsakademie das eine oder andere Übungsszenar bekannt ist. Hierbei gilt es darum, vor allem Dopplungen in der gesamten Ausbildung zu vermeiden. „Das ist ein Impuls, der deutlich über die Führungsakademie hinaus geht. Es ist aber ein Thema, das wir in erster Linie mit den für die Ausbildung in der Bundeswehr zuständigen und verantwortlichen Dienststellen diskutieren müssen.“

Major Marcel Schommers vor Ort und Major Sascha Tiedemann per Videokonferenz bringen ihre Sicht als Lehrgangsteilnehmer in die Diskussion ein. „In der Luftwaffe haben wir bereits ein abgestimmtes Szenar. Im Lehrgang haben wir uns vor Kurzem mit dem Planspiel ,Cerasia‘ beschäftigt, um ressortgemeinsames Handeln zu üben“, sagt Major Schommers. „Wir haben uns in erster Linie auch erst mit der TSKTeilstreitkräfte-Phase Landstreitkräfte befasst, das war aus meiner Sicht auch eine sinnvolle Geschichte“, findet Major Tiedemann. Diese habe seiner Meinung nach den Vorteil, als Lehrgang zusammenzuwachsen. Schwierig schätzt er es hingegen ein, mit der strategischen Ebene zu beginnen. Denn das Wissen sollte zuvor noch einmal aufgefrischt werden. Anschließend wurde munter on- und offline weiter diskutiert, Vor- und Nachteile beider Ansätze miteinander verglichen.

Für Oberstleutnant Ohm ist der Lehrgang Generalstabs- und Admiralstabsdienst National (LGAN) ein sogenannter „Joint-Lehrgang“. Deshalb sollte dieser am ersten Tag auch mit dem streikräftegemeinsamen Schwerpunkt beginnen. Er spricht daher gerne vom „gemeinsamen Erreichen der Ziele“. Zeit zum Zusammenwachsen sei seiner Meinung nach hingegen an den Offizierschulen, aber nicht mehr an der Führungsakademie.

Schrittweise Veränderung

Korvettenkapitän Daniel Busse ist ebenfalls Lehrgangsteilnehmer: „Ich finde die Diskussion spannend. Wir haben nur mit der halben TSKTeilstreitkräfte-Phase begonnen. Die andere Hälfte kommt erst mit einem Jahr Unterbrechung nach Weihnachten.“ Bisher sei ihm aufgefallen, dass die TSKTeilstreitkräfte-Phasen sehr heterogen waren. So habe sich das Heer nur mit Taktiken und die Marine mit Militärstrategien auseinandergesetzt. Die Luftwaffe hingegen beschäftige sich mit beidem ein bisschen, lege aber den Schwerpunkt schon mehr Richtung konzeptionelles Denken. „Das hat große Auswirkungen auf den Lehrgangsverlauf.“ Er plädiert dafür, die TSKTeilstreitkräfte-Phasen besser abzustimmen.

Die lebendige Diskussion setzte sich fort: Es wurde darüber gesprochen, die zweijährige Ausbildungszeit des LGAN zu splitten und die Wertschätzung für lebenslanges Lernen vermehrt in den Fokus zu rücken. Viele Impulse wurden gesetzt. „Den LGAN umzukrempeln, geht allerdings nicht von heute auf morgen. Das ist ein Prozess, der zweieinhalb, drei Jahre dauert“, sagt Oberst i.G. Flämig abschließend und ergänzt: „Das müssen und können wir nur schrittweise machen.“

von Sophie Düsing  E-Mail schreiben