Was bedeutet agiles Führen im täglichen Dienst?

Was agiles Führen im täglichen Dienst bedeutet und welche eigenen Erfahrung sie schon gemacht haben, berichten Zwei, die an der Master Class „Agiles Führen und Arbeiten“ teilgenommen haben.

Für Brigadegeneral Peter Braunstein ist agiles Führen nichts Neues. „Bereits Anfang der 2000er, als stellvertretender Referatsleiter in der Einsatzführung mit einem über Länder und Fachgruppen organisierten Team, war dynamisches Arbeiten für mich besonders wichtig.“ Laut Braunstein gab es zwei Konstanten: Es herrschte immer hoher Zeitdruck, um Entscheidungen zu treffen und auch die Teamleistung war stets gefragt. „Kreative und teils unkonventionelle Lösungsansätze anzuwenden, ist gerade bei komplexen Problemstellungen notwendig“, betont der General.

Führen ist ein Wesenskern unserer Tätigkeit

„Seit knapp fünf Jahren als Leiter des Zentrums für Verifikationsaufgaben ist Agilität das bestimmende Thema“, erklärt Braunstein. Ein funktionierendes Team und eine gute Kommunikationskultur seien notwendig, um in der Rüstungskontrolle Entscheidungen zu treffen, die sowohl politische, vertragliche als auch organisatorische Rahmenbedingen betreffen. „Das können sie als Vorgesetzter allein gar nicht abbilden. Hier sind Sie darauf angewiesen, Mitarbeiter einzubinden und dass ihr Team Ideen, Erfahrungen und Fachexpertise einbringt“, sagt Braunstein. Verantwortung für die Umsetzung weltweiter Verträge, das geht nur im Team.

Selbstdisziplin und neue Inhalte für die Ausbildung

„Fehlerkultur ist für mich ein zweischneidiges Schwert.“ Dies bedinge, sich die Zeit nehmen zu können, diesen Fehler überhaupt zu machen. Braunstein zufolge ist etwas zu lernen und Dinge zu optimieren, immer möglich. „Fehlerkultur in Trainingssituationen zu integrieren, das nehme ich als Stichwort für mich mit“, so der General und fügt hinzu: „Die heutige Master Class hat mich darin bestätigt, dass Führungskräfte eine Menge Selbstdisziplin brauchen, sich auch mal zurückzunehmen.“ Das bedeute, sich die Zeit zu nehmen anderen zuzuhören und sich Argumentationsketten darlegen zu lassen, bevor man selber erwidere. Gerade bei digitalem Arbeiten wie Telefon- oder Videokonferenzen sei diese Selbstdisziplin unumgänglich - ohne würde man schlicht im Chaos enden.

Schnell und in einer ungewöhnlichen Situation zu reagieren, stets angepasst an neuauftretende Situationen, das brachte laut Ministerialdirigentin Sylvia Spies-Otto zum Beispiel die Pandemie als Nagelprobe mit sich: Die zunächst gewährte Amtshilfe steigerte sich, als Corona-Fälle in Deutschland auftraten und die Welle über Deutschland schwappte. „Parallel zur Umstellung des eigenen Dienstbetriebs haben wir innerhalb von sechs Wochen, nicht nur eine Sonderorganisation gegründet, um die Hilfeleistungen zu organisieren, sondern unsere Arbeitsweisen ständig an Lageänderungen angepasst“, erklärt die Unterabteilungsleiterin III, Strategie und Einsatz im Bundesministerium der Verteidigung und bis Anfang April auch Leiterin Lagezentrum CORONA. Das mache Wirken und Führen in einem agilen Zusammenhang aus.

Selbstreflektion und Wissensweitergabe

„Die Einladung zur Master Class gibt mir die Möglichkeit, selbst Erlebtes und zusammen mit einem Team Bewältigtes, noch einmal zu reflektieren. An den Anregungen aus der Master Class werde ich meine Unterabteilung teilhaben haben lassen“, so Spies-Otto. Genau das ist das Ziel der Weiterbildung des Spitzenpersonals. „Bei risikogeneigten Tätigkeiten müssen wir darauf achten, dass wir in eine Lernzone kommen“, ist eine ihrer zentralen Erkenntnisse aus der heutigen Veranstaltung. Fehler als Chance zu sehen, etwas zu lernen und zu optimieren.

von Jennifer Fiebig-Schulze  E-Mail schreiben