Transkription

Sprecher: Hauptmann Janet Watson (JW), Oberstleutnant Robert P. (RP)

Delta to all. Radiocheck. Over.
Hier ist Bravo. Kommen.
This is Tango. Over.
Funkkreis – Podcast der Bundeswehr

Einspieler: Wir standen im Karree mit einer offenen Seite, die durch unseren Chef ausgefüllt wurde. Kein Soldat ging gerne zum Antreten. Es bedeutete warten, stillstehen, zuhören. Und besonders hier im Feldlager, wo jeder versuchte, den Tag in einem klimatisierten Container oder wenigstens im Schatten zu verbringen, war so ein Antreten in der prallen Sonne ziemlich unerträglich. Aber bei unserem Chef war es anders. Als er sich jetzt vor uns hinstellte, konnte ich die Ehrfurcht spüren, die wir alle ihm entgegenbrachten. Während bei anderen Vorgesetzten schon mal geflüstert wurde, war es bei ihm so still, dass jede Bewegung, jede Kopfdrehung sofort auffiel. Groß und gerade stand er vor uns, schien jeden Einzelnen anzublicken. Solchen Respekt verdient sich ein Vorgesetzter nur mit dem eigenen Vorbild. Und dem Versprechen, immer für seine Männer da zu sein.

JW: Diese Szene stammt aus dem Buch „Vier Tage im November“ und die Szene beschreibt ein Antreten. Sie beschreibt vor allem aber, wie die Soldaten ihren Chef empfinden. Warum sie zu ihm aufsehen und warum sie seiner Führung folgen. Nämlich aus innerer Überzeugung. Und Führung ist das Thema, worüber ich heute mit Ihnen reden möchte. Liebe Zuhörer und Zuhörer, ich bin Hauptmann Janet Watson, und dafür habe ich mir Oberstleutnant Robert P. eingeladen. Er ist Gebirgsjäger, hat 20 Jahre Führungserfahrung in der Kampftruppe und acht Auslandseinsätze hinter sich, unter anderem in Afghanistan und im Irak. Und er redet mit uns heute über Führung in der Kampftruppe. Die Erfahrungen, die er gemacht hat, könnten auch viele andere militärische Führer in dieser Armee gemacht haben. Guten Tag, Herr Oberstleutnant. Schön, dass Sie da sind.

RP: Guten Tag, Frau Hauptmann.

JW: Ein militärischer Führer trifft Entscheidungen und gibt Befehle, teilweise auch unangenehme, die schwerwiegende Konsequenzen mit sich tragen. In der Kampftruppe vielleicht sogar noch mehr als anderswo. Was mich zur ersten Frage bringt Was ist denn das Wichtigste am Führen in der Kampftruppe?

RP: In dem Punkt würde ich sagen, wenn wir was herauskristallisieren wollen, nach dem Motto: „Was ist wirklich das Wichtigste beim Führen in der Kampftruppe?“, dann ist das insbesondere der Charakter des jeweiligen militärischen Führers. Seine Integrität, sein Beispiel, seine Art und Weise, wie er mit seinen Soldaten umgeht. Da helfen ihm die Führungsgrundsätze, die wir in unseren Streitkräften haben, die uns die Innere Führung vorgibt. Das ist ein hervorragender Anhalt, aber in meinen Augen das Wichtigste als Führer in der Kampftruppe ist der eigene Charakter.

JW: Sie haben gerade gesagt: „Der Charakter, den es braucht“. Malen Sie mir doch mal ein Bild, wie ein militärischer Führer in der Kampftruppe sein sollte, so charakterlich.

RP: Das Allerwichtigste in der Kampftruppe ist - und das ist aber unabhängig ob Führer oder Soldat selbst -  der Wille zum Kampf. Ohne den muss ich nicht antreten.

JW: Und gleichzeitig beinhaltet es ja noch viel, viel mehr.

RP: Natürlich beinhaltet das noch wesentlich mehr. Es gibt diverse Aspekte, die ich meine, die jeder Kampfsoldat braucht, ob Führer oder nicht. Wille zum Kampf, Leidensfähigkeit, Mut, Ehre, Stolz, eine schnelle Auffassungsgabe, Entscheidungsfähigkeit. Wenn wir jetzt auf die Seite des Führers wechseln, also das sind Grundeigenschaften, die ich auch als Führer in der Kampftruppe brauche. Also das, was sozusagen ich von dem einzelnen Soldaten an charakterlichen Eigenschaften verlange, muss natürlich der Führer genauso auch in sich tragen, wenn nicht gar mehr. Und der Führer selbst muss authentisch sein. Er muss sein Handwerk beherrschen. Er muss unbedingt mit Beispiel vorangehen. Vielleicht nicht in allen Aspekten. Wir überhöhen das gerne. Also als wären militärische Führer völlig fehlerfrei oder hätten keine Ecken und Kanten, die man sich vielleicht auch mal selbst verzeihen müsste.

JW:  Und das gehört genauso dazu. Ich muss mich reflektieren zu können.

RP: Ich muss auf jeden Fall authentisch sein, darf nicht ein Bild zeichnen von etwas, was ich nicht bin und wie wir das auch schon gesagt haben, wir sind alles Menschen mit Ecken und Kanten. Ich kann ein paar Dinge, ich kann ein paar Dinge nicht und ich muss aber nicht so tun, als könnte ich alles. Wenn ich Fehler mache, sollte ich mir die selbst verzeihen können, daraus lernen können. Aber ich muss sie auch nicht verstecken, dass ich sie gemacht habe. Das meine ich mit authentisch. Ich muss mir meiner selbst gewahr sein. Ich darf nichts verlangen, was ich nicht, was ich nicht selbst bereit bin, zu geben. Ich kann nicht von meinen Männern und Frauen verlangen, in die Gefahr hinein zu agieren, wenn ich das nicht selbst auch tue. Meine mir anvertrauten Soldatinnen und Soldaten müssen davon überzeugt sein, dass ich jederzeit mit ihnen diese Gefahr teilen würde oder sowieso tue. Das ist mir nicht immer möglich. Ich bin als Führer nicht der erste Soldat, der aus der Stellung springt im Angriff. Aber ich muss in meinem Wirken und Handeln schon aufgezeigt haben, dass ich es tun würde oder sogar mache. Aber den wichtigsten Aspekt, den ich noch sehe bei einem Führer in der Kampftruppe, ist es, seinen Willen behalten zu können, im Chaos also standhaft zu sein, nicht zu schwanken, seine eigene Entscheidung, seinen eigenen Willen zu haben. Im Eindruck von Gewalt und Schrecken sich fest im Griff zu haben.

JW: Kampf, Schrecken und Chaos können in dem Moment Gefecht bedeuten

RP: Na ja, der Satz klingt jetzt salopper, wie ich ihn meine. Aber es gibt einen Grund, warum Generationen vor uns schon gesagt haben, die nach meiner Wertung unter widrigeren Bedingungen lebten, sagten: Krieg ist das Schlimmste, was es gibt. Und die einfache Wahrheit dahinter ist, weil Krieg das Schlimmste ist, was es gibt. Und wenn ich in der Kampftruppe diene, gehe ich an den schlimmsten Ort, den es gibt, also ich gehe dahin, wo andere weggehen und versuche dort erfolgreich zu sein. Ich versuche dort meine Arbeit zu verrichten und auch im ersten Versuch erfolgreich zu sein. Aber das heißt, wenn Sie sich so ein Gefecht vorstellen, dann ist das natürlich mit Gewalt und Schrecken verbunden. Also nicht nur, dass ich unfassbar viel Gewalt abbekomme, sondern ich übe ja auch Gewalt aus. Ich sehe ganz Schlimmes, menschliches Leid. Ich verursache am Ende ja auch schweres menschliches Leid. Und unter diesen Eindrücken, unter diesen doch sehr schlimm Eindrücken, muss ich eben meine Linie halten können. Und das bedarf Charakterstärke. Das bedarf, dass ich mich mit genau dieser Situation immer und immer wieder auch schon im Frieden auseinandersetze. Dass ich dann eben sagen kann: Jawoll, ich kann darin bestehen, ich muss darin bestehen.„

JW: Bedeutet das einfach, dass die mir Anvertrauten sterben?

RP: In letzter Konsequenz.

JW: Das ist im Übrigen auch das Schlimmste, was ich mir vorstellen kann, was einem als militärischen Führer passieren kann. Die mir Anvertrauten, die sterben.

RP: Ist es das Schlimmste, was es gibt, wenn die mir Anvertrauten sterben?

JW: Ich denke schon, weil ich eine Entscheidung getroffen habe, die mir Anvertraute nicht mehr nach Hause bringt.

RP: Das würde ich weiter ausdifferenzieren. Wenn ich in der Kampftruppe diene, weiß ich, dass ich Befehle geben werde, die genau das bedeuten können. Nicht müssen, aber können. Wenn ich in ein richtiges Gefecht ziehe. Und ich vergleiche jetzt: Ich habe jetzt im Kopf das Bild eines Krieges, ähnlich wie wir es jetzt in der Ukraine erleben. Dann weiß ich, dass ich Soldaten verlieren werde. Das Schlimmste, was es gibt als Führer in der Kampftruppe ist, wenn ich die mir Anvertrauten verloren habe, weil ich schlechte Entscheidungen getroffen habe, weil ich falsche Entscheidungen getroffen habe oder weil ich in meiner Beurteilung der Lage geschludert habe oder weil ich nicht alle Energie da reingesteckt habe, den besten Plan zu machen, den es nun mal gibt. Was will ich eigentlich sagen? Ist es schlimm, eigene Soldaten zu verlieren? Unbedingt. Man hat mit den Männern und Frauen wahrscheinlich vorher schon über Jahre zusammen gedient. Man kennt sich sehr, sehr gut. Das ist ja nicht, dass jemand Namenloses stirbt. Aber ich glaube, das ist etwas, was man als Führer in der Kampftruppe akzeptieren muss. Man muss damit umgehen können. Wenn ich das nicht kann, dann war das die falsche Berufswahl. Also ich muss das können. Richtig schlimm wird es aber, wenn ich unnötig mir Anvertraute verliere, wenn es darauf basiert, dass ich meine Aufgaben nicht richtig erledigt habe, dass ich schludrig war, dass ich nicht alle Energie darangesetzt habe, um das zu verhindern oder im Minimum zu minimieren. Und wenn ich jetzt plötzlich Verluste in meinen eigenen Reihen habe, die aufgrund meines Versagens generiert wurden, das ist das Schlimmste.

JW: Weil mein Befehl Menschen das Leben gekostet hat…

RP: Ein Befehl ist am Ende nichts anderes als Ihr Wille in einem gewissen Format, so dass Sie nichts vergessen oder sodass die Informationsweitergabe sehr, sehr effizient läuft. Aber am Ende symbolisiert der Befehl oder beinhaltet so ein Befehl meinen Willen, wie die nächsten paar Stunden passieren oder was die mir Anvertrauten jetzt für Aufgaben erledigen. Und jetzt kommt das Problem: Es gibt keinen Zeitsprung. Also es ist nicht so, dass ich meinen Befehl gebe, die Handlung wird ausgeführt und dann habe ich mein Ergebnis. Sondern Führung beginnt ja erst richtig nach dem Befehl, und zwar, wenn die mir Anvertrauten anfangen, meinen Willen umzusetzen. Und wenn wir jetzt wieder in diesem, ja in diesem extremen Bild, welches wir jetzt zeichnen, agieren, dann werde ich sehen, wie die mir Anvertrauten sehr wahrscheinlich unter einem unwahrscheinlichen Schrecken mit unwahrscheinlicher Gewalt konfrontiert werden. Ganz einfach gesagt: Ich sehe plötzlich die mir Anvertrauten, wie sie sterben, schwerstverwundet werden, wie sie schreien, wie sie zögern. Und unter diesen Eindrücken und diesem Eindruck dieses Schreckens muss ich jetzt meinen Willen behalten können. Das ist schwierig, in dem Moment nicht zu schwanken. Also zu sehen, was mein Wille bewirkt, was die Konsequenz meines Willens sozusagen ist. Dabei die Linie halten. Das ist schwierig.

JW: Am Auftrag ja auch festhalten zu müssen.

RP: Ja, nicht nur am Auftrag, sondern man kann deutlich sagen, dass ja auch Generationen vor uns wesentlich mehr erfahren haben. Also auch hier sprechen wir hauptsächlich aus Erfahrungen anderer, aber auch aus eigenen Erfahrungen, die wir in den Einsätzen gemacht haben. Wenn ich als militärischer Führer schwanke, dann werde ich noch wesentlich mehr verlieren. Wenn ich zögerlich handle, werde ich höchstwahrscheinlich nicht zum Erfolg kommen. Wenn ich also nicht mit unabdingbaren Willen meine Aufgabe jetzt zu Ende bringe, wird es wahrscheinlich dazu führen, dass ich noch mehr verliere. Unnötig.

JW: Solche Entscheidungen, ja..Befehle. Das muss man auch Innerlich irgendwie vor sich selber rechtfertigen müssen. Wenn ich bisher mit Kampftruppensoldaten gesprochen habe, habe ich oft gehört: Ehre und auch Stolz – nämlich stolz zu sein, auf das, was man macht, helfen dabei. Jetzt sind Ehre und auch Stolz ja Begriffe, die einen bitteren Beigeschmack haben können. Sie glauben aber, dass diese Eigenschaften auch heute noch ihre Daseinsberechtigung haben.

RP: Weil sie dazu befähigen, eben genau in so einem Umfeld zu agieren. Was lässt Sie denn ertragen, dass Sie den Schmerz ertragen wollen? Was lässt Sie denn ertragen, dass Sie in ihrem Berufsleben die ganze Zeit in der Kälte stehen, in der Nässe, dass Ihnen die Knochen wehtun, dass alles reibt, dass Sie müde sind, Schmerz erfahren? Und das noch nicht mal im Gefecht, sondern ich rede hier von Ausbildung, von dem alltäglichen Dienst. Was lässt Sie das denn ertragen? Na ja, also entweder unfassbar viel Geld oder eben, Sie erklären sich über solche Begriffe wie: Ich bin stolz auf das, was ich tue. Ich bin stolz darauf, zu dieser Truppengattung zu gehören. Ich bin stolz darauf, dass ich für dieses Land kämpfen darf oder generell kämpfe. Wenn ich den Begriffen Ehre, Stolz und Tapferkeit keine Bedeutung geben würde, was bleibt denn dann? Also sagen Sie mir mal, was bleibt für einen Kampfsoldaten für sein Berufsfeld?

JW: Am Ende muss er, glaube ich, tatsächlich ganz viel intrinsische Motivation hinter stecken.

RP: Was befähigt einen Mann oder eine Frau dazu, dorthin zu gehen, wo andere weggehen? Aktiv dort hinzugehen, wo sie in Lebensgefahr schweben werden, wissentlich und willentlich? Der Stolz auf das eigene Handeln erlaubt es uns, Dinge auszuhalten, wo andere aufgeben. Einer der schönsten Sprüche bei den Gebirgsjägern war:  Entweder vor sich selbst bestehen können oder dort anzufangen, wo andere aufhören. Und jetzt muss man sich ja die Frage stellen: Was befähigt einen Menschen, das durchzuführen? Warum kann er in Gefahr hinein agieren, wo andere Menschen sagen: Schluss, ich fliehe, ich haue ab, ich stelle mich dieser Situation nicht. Und am Ende ist nach meinem Dafürhalten also der Begriff Stolz da ein signifikanter Anteil, der lässt mich das durchhalten. Ich will vor mir selbst bestehen können, ich will das schaffen können. Und da bin ich tatsächlich zutiefst überzeugt. Ich weiß, für was wir kämpfen. Ich habe in den Einsätzen gesehen, wie diese Welt auch noch sein kann. Und das hat mir gezeigt, in welch guten und schönen Land wir leben. Und das halte ich für so verteidigungswürdig, für so herausstechend, dass ich sehr gerne bereit bin, mich dafür einzusetzen, dass das nicht verschwindet, dass das erhalten bleibt, dass unsere Idee der Herrschaft des Rechts, dass diese Bestand hat. Dafür bin ich gerne bereit…

JW: Im schlimmsten Fall auch Ihr Leben zu lassen.

RP: Unbedingt, weil es sich dafür lohnt.

JW: Für solche Situationen und vor allem für solche Entscheidungen muss man doch gemacht sein. Vor allem charakterlich. Und wenn ich nur gut führen kann, wenn ich sowas verinnerliche: Dann kann Führung nicht erlernbar sein, oder?

RP: Wenn ich die Frage aufwerfe: Kann ich führen lernen? Dann kann man das wieder in diesen Teilaspekten betrachten. Kann ich die fachlichen Kompetenzen dafür aufbauen? Sehr wohl. Mache ich über die Jahre Erfahrungen im Führen, die mich verbessern, die mich lernen lassen, wo ich merke „Oh, da war ich wirklich nicht gut“, da habe ich schlecht geführt oder da war ich kein Beispiel? Und die Erfahrung daraus, die ich dann vielleicht mitnehme für späteres Handeln, machen mich natürlich auch besser. Aber Sie merken ja schon aus meinen Ausführungen von vorher, dass es einem gewissen Charakter bedarf, um in der jeweiligen Profession erfolgreich führen zu können. Und wie sehr ist denn Charakter erlernbar? Ich kann ihn feilen, ich kann ihn in Teilaspekten verbessern. Ich kann vielleicht charakterliche Macken beheben, aber meine Grundeinstellung kriege ich da nicht hin. Also Gegenfrage an Sie, Frau Hauptmann: Schaffe ich es nach Ihrem Dafürhalten, Sie daran auszubilden, ein Haus stürmen zu wollen?

JW: Ahhh, fiese Frage, vermutlich schaffen Sie es mich auszubilden, Aber die Frage ist: Wäre ich jemals innerlich überzeugt es tun zu wollen?

RP: Deshalb gibt es ja auch Auswahlen. Also wenn ich jedem Führung beibringen könnte, müsste ich nicht auswählen, sondern dann könnte ich sagen: Okay, ist mir egal, wer kommt, weil ich ja die Aspekte von Führen lehren kann. Nein, und da sind wir wieder. Der Grundbaustein eines militärischen Führers ist sein Charakter. Alles Andere ist nicht unwichtiges Beiwerk. So würde ich das nicht stehen lassen. Aber der Charakter ist der Kern. Alles drumherum. Das ist erlernbar oder über Erfahrung machbar. Der Kern ist bei weitem nicht erlernbar.

JW: Wir haben jetzt erstmal über Führung gesprochen, ohne darüber zu reden, wo sie stattfindet. Zuhause, also im normalen Dienstbetrieb, kann ich als Vorgesetzter jederzeit Urlaub gewähren, wenn die Hütte zu Hause brennt. Ich kann einen Soldaten auch mal etwas rausnehmen, wenns Probleme gibt. Aber im Einsatz muss das laufen. Da muss ich mich auf die Männer und Frauen verlassen können. Im Einsatz gibt es unter Umständen anderes Klima, es ist heiß, die Ausrüstung wiegt durch die Hitze gefühlt sogar noch mehr. Es ist gefährlich und jederzeit kann etwas passieren. Das lässt keinen Raum für Befindlichkeiten. Es müsste also einen Unterschied geben zwischen Führen zu Hause und im Einsatz.

RP: Der Unterschied liegt in den Notwendigkeiten. Also ich kann natürlich hier wesentlich mehr Freiheit generieren für meine Untergebenen als im Einsatz. Ich kann natürlich hier wesentlich mehr auf vielleicht persönliche Befindlichkeiten oder persönliche Herausforderungen eingehen als im Einsatz. Der Unterschied liegt darin vielleicht im Härtegrad, wie ich führen muss. Verstehen Sie, was ich damit sagen will? Der Unterschied liegt doch darin, wie viele Möglichkeiten habe ich, persönliche Freiheit zu gewähren? Wie viel Möglichkeiten habe ich denn, auch wirklich fürsorglich auf die unterschiedlichen Belange eines Soldaten einzugehen? Wenn ein Soldat mir am Donnerstag sagt, er müsse bitte am Freitag mal nach Hause, weil das mit seiner Waschmaschinenlieferung nicht richtig funktioniert hat, dann habe ich hier die Möglichkeit zu sagen: Klar, warum nicht, funktioniert. Morgen steht nicht viel, nicht so viel an, wir können Sie ersetzen. Im Einsatz ist die Notwendigkeit, dass er vor Ort ist, meist höher. Die wichtige Aussage ist: Die Leitlinien in der Führung müssen gleich sein. Mein Verhalten als Führer, mein Wesen als Führer muss, kann nur gleich sein im Frieden wie im Krieg. Das wäre gar eigenartig, wenn sich das unterscheidet. Aber die Möglichkeiten, die ich in meinem Handeln habe, schränken sich ein, meine Möglichkeiten, auf die persönlichen Belange meiner Soldatinnen und Soldaten einzugehen. Das wird eingeschränkt. Der Härtegrad, mit dem ich Dinge durchsetzen muss, verändert sich. Da liegt dann der Unterschied in meinen Augen. Wenn ich das Absolute fordern will, muss ich absolute Fürsorge leben. Und natürlich baue ich über die Zeit eben im Frieden diese Dinge auf, die es dann im Kampf bedarf. Eben dieses Grundvertrauen in den militärischen Führer, dieses Grundvertrauen in seine Fähigkeiten. Das steht außer Frage.

JW: Sie haben eben aber auch von Fürsorge gesprochen und Fürsorge ist genau das richtige Stichwort. Die Innere Führung, also das Konzept für Führung, gibt das ja auch ganz klar vor. Fürsorge ist innerhalb der Krampftruppe doch bestimmt richtig wichtig.

RP: Fürsorge gegenüber seinen Untergebenen ist einer der wichtigsten Punkte, die wir haben. Ich muss absolut fürsorglich sein, um das Absolute fordern zu können und das unter unterschiedlichen Betrachtungsweisen. Also selbst aus einem rein praktischen Grund, also auch raus aus der Menschlichkeit oder losgelöst von überhaupt ganz normalen menschlichen Zügen, die man in sich trägt. Wenn ich meine Soldaten nicht richtig versorge, wenn ich nicht genug Ruhe gebe, wenn ich nicht genug Essen zur Verfügung stelle, dann wird ihre Wirkung beeinträchtigt. Also ich muss schon fürsorglich sein, schon allein für den Auftrag. Ich muss dafür sorgen, dass meine Männer und Frauen genug Ruhepause bekommen, sich erholen, sich kräftigen.

JW: Jetzt hat Fürsorge ja aber nicht nur pragmatische Aspekte.

RP: Nein, das meine ich ja. Wenn wir das jetzt mal loslösen von dem einen Aspekt, sehen wir: Es gibt zum einen einen ganz praktischen Effekt und jetzt kommen wir dann natürlich dann wieder zu der, wenn man so will, psychologischen Seite. Wie will ich denn Vertrauen aufbauen, wenn ich meine Männer und Frauen schinde? Wie baue ich Verständnis oder Vertrauen auf, indem ich unnötig belaste? Also das ist natürlich die Motivation meiner Männer, der Männer und Frauen, sinkt doch unfassbar nach unten, wenn sie merken, dass sie einer Belastung ausgesetzt sind, obwohl sie es gar nicht müssten. Ich möchte eigentlich, dass es meinen Soldaten und Soldaten gut geht. Man muss sich einfach gewähr sein: Wen habe ich denn vor mir? Das ist doch nicht einfach nur ein Lehrsatz, den wir erfüllen müssen, sondern wenn ich auf meine Männer und Frauen gucke, dann sehe ich Männer und Frauen, die bereit sind, sich für unser Land zu zerreißen. Die bereit sind für das, für was wir stehen, zu kämpfen. Also das führt doch zu Ehrfurcht bei mir. Das ist doch nicht, dass ich sage: Ihr müsst, sondern es ist eher andersrum. Ich bin doch stolz, dass ich diesen Männern und Frauen überhaupt vorstehen darf, dass ich Teil dieser Truppe sein darf. Und den Blick habe ich doch. Das ist doch nicht so, dass ich versuche, einen Lehrsatz aus einer Vorschrift mitzunehmen, sondern mich beeindrucken einfach die Männer und Frauen, die in der Kampftruppe dienen. Mich beeindruckt diese Leidensfähigkeit. Mich beeindruckt, wenn ich sehe, wie Männer und Frauen über ihre Grenzen hinausgehen. Und mich beeindruckt, wenn jemand tapfer ist, wenn jemand mutig ist, wenn jemand ohne zu lamentieren, ohne zu meckern seinen Auftrag erfüllt. Dann habe ich das Gefühl, welch Geschenk, dass ich so einen Menschen führen darf. Also Fürsorge muss ich empfinden. Ich habe bei der Fürsorge ganz deutlich einen praktischen Nutzen schon mal und auf der anderen Seite muss es mir als als militärische Führer ein inneres Bedürfnis sein, dass es meinen Männern und Frauen gut geht.  Was mich aber eigentlich auch noch zu einem anderen Aspekt bringt. Jetzt unterhalten wir uns ja immer so, als würde das die ganze Zeit gehen, als hätte ich die ganze Zeit Jahre vorher Zeit, mich mit meinen Männern und Frauen bekannt zu machen und zu sagen: So, jetzt vertrauen sie mir! Aber gerade im Krieg passiert es ja sehr schnell, dass der jeweilige Führer eben nicht mehr ist und dass jemand Neues übernimmt. Was natürlich schnell zu der Frage führt: Was ist denn das Wichtigste in diesen Punkten? Also ist es das Vertrauen in den Führer? Ist das einer der Hauptaspekte? Ist das der Schwerpunkt? Ist das die Basis des militärischen Handelns in der Kampftruppe?

JW: Die Frage ist ja: Gibt es in diesem Zusammenhang ein wichtig oder unwichtig? Oder ist es eben ein Zusammenspiel der einzelnen Eigenschaften, die wir eben besprochen haben? Und eigentlich muss es ja das Zusammenspiel sein, denn Vertrauen alleine kann es nicht sein. Ich kann heute jemanden in meine Einheit bekommen, der nächsten Monat in den Einsatz gehen muss. Das muss ja auch irgendwie gehen.

RP: Aber das führt uns ja direkt zu der Frage. Das führt uns ja direkt zu der Frage was das Wichtigste? Also was kann wegfallen? Also wir haben gerade festgestellt, wenn frisch jemand  in die Einheit kommt oder wenn der Führer die Einheit kommt, kann dieses Vertrauen erst mal nicht da sein. Es gibt vielleicht ein gewisses Vertrauen in den Dienstgrad, aber das Vertrauen in das Individuum des jeweiligen militärischen Führers kann ja noch gar nicht aufgestellt sein. Und bricht dann unser System oder macht der Zug, die Kompanie, das Bataillon weiter?

JW: Sie machen weiter.

Okay, also kann das ja nicht das Wichtigste sein am Ende oder die Basis von allem. Jetzt könnte man sagen ja, weil die Soldaten ein Auftragsverständnis besitzen. Sie wissen, warum sie das tun. Sie sind überzeugt von dem Auftrag, den sie jetzt bekommen. Haben erklärt bekommen, was sie da tun. Also habe ich immer die Zeit dafür, das zu tun?

JW: Nö, tatsächlich nicht.

RP: Okay. Funktioniert es trotzdem?

JW: Ja, auf jeden Fall.

RP: Also kann da auch das nicht das Schwierigste plötzlich sein. Sondern das führt uns zurück zu dem eigentlichen, dem eigentlichen Bild, was man auch vom Militär hat oder der eigentlichen Basis. Und das ist, so hart wie klingt, Befehl und Gehorsam. Es ist Befehl und Gehorsam und Disziplin.

JW: So weit würde ich nicht mitgehen.

RP: Oh, doch. Wenn Männer und Frauen unter Lebensgefahr agieren, also wenn sie aktiv tatsächlich in der Situation stehen, dass sie unter Lebensgefahr agieren müssen, helfen immens die Dinge, über die wir uns schon unterhalten haben.

JW: Sie sind unabdingbar, wo ich mitgehe. Es gibt Eigenschaften, die einzeln gesehen nicht immer gegeben sein können. Keine einzige Eigenschaft, über die wir vorhin gesprochen haben ist einzeln betrachtet so wichtig, dass es sie immer wieder braucht. Aber nur weil ein Punkt wegfällt, heißt das ja nicht, dass automatisch alle wegfallen oder wegfallen dürfen.

RP: Nein, das setzt voraus, dass Ihre Fähigkeiten zum Nachdenken immer gegeben sind.

JW: Aber wann bin ich denn gehorsam?

RP: Wenn Sie mir jetzt erklären, dass Sie nur gehorsam sind, wenn Sie davon überzeugt sind, dass Sie gehorsam sein sollten, dann ist das falsch. Denn über die Situation, über die wir uns unterhalten, sind Situationen, wo Ihre kognitiven Fähigkeiten gegebenenfalls schon Schaden genommen haben. Wenn Sie an einem Punkt angekommen sind, an dem Sie überzeugt sind, dass Sie jeden Moment sterben könnten, dann schwinden Ihre kognitiven Kräfte.

JW: Wenn ich Angst habe zu sterben, mache ich doch nicht automatisch nur etwas, weil es mir gesagt wurde, vor allem ohne Vertrauen oder Verständnis für die Sache.

RP: Wir unterhalten uns über den Schwerpunkt, Frau Hauptmann. Wir unterhalten uns, ein Schwerpunkt, wenn ich einen Schwerpunkt setze, bedeutet das nicht, dass die anderen Dinge egal werden. Es bedeutet auch nicht, dass ich die anderen Dinge ausgrenze oder dass sie nicht mehr existent sind, sondern ich sage mit der Festsetzung eines Schwerpunkts: Das ist der wichtigste Punkt. Das ist ähnlich in Operationsführung. Wenn ich drei Kompanien nebeneinander lege und ich sage, der Schwerpunkt ist rechts, dann haben dort die anderen beiden Kompanien nicht Pause. Sie bleiben doch für die Gefechtsführung ebenfalls wichtig oder heben die Performance des gesamten Verbandes an. Auf sie verzichten kann ich ganz und gar nicht. Wenn ich auf beide verzichte, wird es sowieso nichts. Das macht ja den Schwerpunkt aus. Aber wenn ich über einen Schwerpunkt spreche, dann lege ich damit eine Bedeutung fest. Und wenn wir jetzt schon sagen: Okay, das Vertrauen in den Führer kann manchmal gar nicht vorhanden sein, aufgrund ich bin frisch in der jeweiligen Einheit oder der Führer ist frisch. Man hatte noch gar nicht die Möglichkeit, dieses Vertrauensverhältnis aufzubauen. Oder wir haben festgestellt, das Auftragsverständnis kann an sich nicht das Wichtigste sein, weil es Momente gibt, da gibt es überhaupt nicht die Zeit, es zu erklären. Oder es ergibt sich mir auch in dem Moment überhaupt nicht. Dieses Urvertrauen in die übergeordnete Führung, die werden schon wissen, was sie tun. Ich verstehe zwar gerade nicht genau, was ich hier tue, aber ich muss darauf vertrauen, dass das in das Gesamtbild passt. Dessen, was hier der jeweilige Verband Einheit, egal jetzt welcher Größenordnung macht. Und was Sie unterschätzen: Was passiert in so einer Extremsituation? Und die Annahme, dass ich in einer Extremsituation, in meiner uneingeschränkten kognitiven Befähigung, dass ich auf die zurückgreifen kann, das ist ein Irrglaube. Wenn der Soldat, die Soldatin plötzlich nicht mehr richtig funktionieren, weil sie eben übermannt werden von dem Schrecken, der da passiert, von den inneren Gefühlen, die die in ihnen sind, dann sind sie in dem Moment kognitiv nicht mehr in Gänze in der Lage, die Welt zu begreifen. Stellen Sie sich einfach mal den Satz vor: Lieber deutscher Knast als afghanischer Sand, also stellen Sie sich vor, Sie wären in der Situation, wo bloß noch diese Option vor dem inneren Auge steht. Entweder ich mache das jetzt nicht und gehe dafür ins Gefängnis oder ich ende hier im Staub. Also jetzt stellen Sie sich vor, Sie hätten diese Wahloption sterben oder eingesperrt leben, dann würden Sie sich höchstwahrscheinlich für das eingesperrt Leben entscheiden. Es gibt nun mal Situationen, die Ihnen vorgaukeln, dass Sie nur noch diese Option haben, insbesondere wenn Angst zu tragen kommt.

 Wenn ich jetzt wieder das Vertrauen in den Führer nehme, ist es natürlich so, dass dieses Vertrauen in den Führer diesen Moment hinauszögert oder vielleicht gar verhindert. Das Auftragsverständnis sorgt höchstwahrscheinlich dafür, dass diese Situation, dass ich meine, nur noch dieser Wahloption zu haben, sich nach hinten verzögert oder erst gar nicht aufkommt. Aber was passiert denn, wenn diese Wahl auftaucht? Und die unangenehme Wahrheit ist: Sie wird auftauchen, sie wird bei Ihnen, bei Ihren anvertrauten Soldatinnen und Soldaten wird das passieren. Das ist ähnlich so sicher, wie dass sie Soldaten und Soldatinnen verlieren werden. Und jetzt ist die Frage: Was ist es, das diese Männer und Frauen dazu befähigt weiter zu machen? Was ist es, was in dem Moment dafür sorgt, dass die Einheit fest steht? Und das ist ganz einfach: Sie machen das, was Ihnen gesagt wurde.

JW: Ja, aber in Abstufungen und wie vom Soldatengesetz vorgegeben. Da ist ja klar geregelt, welche Befehle ich befolgen muss und welche nicht und wie ich den einen vom anderen unterscheide.

RP: So wie wir es aus dem, als wichtige Lehre des Zweiten Weltkriegs, mitgenommen haben, dass das eben nicht bedeutet Kadavergehorsam. Und ich mache alles, was mir befohlen wird und kann damit aber auch alles legitimieren. Aber die Ausnahmen, die dadurch generiert werden, dass ich auf Befehle nicht zu hören habe, die sind sehr, sehr gering und setzen übrigens voraus einen richtig schlechten Führer. Ein Ungehorsam, welcher erlaubt ist, aufgrund unseres Befehlsrechtes hatt als Startpunkt einen Führer…

JW: der versagt hat.

RP: Versagt hat. Richtig. Aber wenn ich Ihnen jetzt sage, Sie bleiben hier liegen, Sie bleiben jetzt hier liegen und decken den Rückzug Ihrer Kameraden, dann muss ich das als Führer machen, weil ich sonst nicht diese Gruppe, diesen Zug herausbekomme. Ich brauche jemand, der jetzt deckt, das sind Sie, wohlwissend, dass Sie wesentlich größere Gefahr laufen, nicht zurück zu kommen, dass Ihre Wahrscheinlichkeit, jetzt Ihre ganz individuelle Wahrscheinlichkeit, deutlich gestiegen ist, dieses Gefecht nicht zu überleben.

JW: Und im schlimmsten Fall muss ich das mal mit Befehl und Gehorsam erklären. Es ist schon richtig, dass ich da im Liegen bleibe. Sind Sie denn gern militärischer Führer?

RP: Ich bin oder war insbesondere gern militärischer Führer bei der Infanterie. Zum einen, weil es mich mit Stolz erfüllt hat, mit den Männern und Frauen, die ich da kennenlernen durfte, zusammenarbeiten zu können. Das sage ich tatsächlich ganz aufrichtig. Das hat mich über 20 Jahre fast jeden Tag gehoben, das hat mich fast jeden Tag erfüllt. Was mir immer gefallen hat, war die Verantwortung, die man dabei trägt. Kreativität, die man an den Tag legen kann. Die Herausforderung, einmal in der Sache, aber auch die Herausforderung an den eigenen Charakter und an die eigene Persönlichkeit. Punkt.

JW: Halten Sie sich denn für einen guten militärischen Führer?

Zum einen kann ich Ihnen jetzt entgegnen: Das müssen Sie bitte meine Untergebenen fragen und hier und da auch meine Vorgesetzten, aber bitte hauptsächlich die, die mir vielleicht nur unterstellt waren. Halte ich mich für einen guten militärischen Führer? Ich hatte gute und ich hatte schlechte Zeiten. In all den Jahren habe ich Fehler gemacht, musste mich selbst anpassen, musste mich selbst korrigieren, war vielleicht mal auf Abwegen, aber im Großen und Ganzen habe ich positive Rückmeldungen aus dem unterstellten Bereich bekommen und ich glaube, das ist das Einzige, woran man es messen kann. Es ist eine schwierige Frage, ob man sich selbst für einen guten militärischen Führer hält.

JW: Die Wichtigkeit könnte also darin liegen, dass man sich immer wieder selbst nach vorne bringen will, indem man sich reflektiert.

RP: Also die Fähigkeit zur Kritik auch sich selbst gegenüber, die Fähigkeit, sich auch selbst Fehler verzeihen zu können, sich selbst reflektieren zu können und daraus seine Lehren zu ziehen, die sind unendlich wichtig. Was wir ja gerne zeichnen, ist ein Idealbild. Ich bin immer das Beispiel. Ich bin immer der, der vorangeht. Ich bin immer der Tapferste. Ich bin immer der Mutigste. Ich bin. Ich mache nie Unsinn. Aber das sind wir ja nicht. Also auch ein militärischer Führer ist ein ganz normaler Mensch mit guten Seiten und mit schlechten Seiten, mit Ecken und Kanten, mit guten Fähigkeiten und schlechten Fähigkeiten. Und ich glaube, da seine Linie zu finden und ehrlich mit sich selbst und auch nach außen ehrlich mit sich selbst umzugehen, ist eine Basis, um ein guter militärischer Führer zu werden.

JW: Danke für die offenen Worte, Herr Oberstleutnant, und danke für das Gespräch und danke, dass Sie da waren.

RP: Sehr gerne, Frau Hauptmann.

JW: Charakterliche Merkmale müssen also angelegt sein, um ein guter militärischer Führer zu sein. Sie sind nicht erlernbar. Aber mit dem letzten Satz haben wir gehört: Selbstreflexion und sich zu Hinterfragen gehört eben auch dazu. Und diese Eigenschaften machen Führung zwar nicht erlernbar, aber weiterentwickelbar. Im nächsten Podcast sprechen wir deshalb mit dem Dezernat für Spitzenkräfte Coaching vom Zentrum Innere Führung. Er wird uns erzählen, inwiefern Führung erlernbar und entwickelt sein kann. Für diese Woche melde ich mich aber ab aus dem Funkkreis.