Transkription

Sprecher: Frau Hauptmann Janet Watson (JW), Oberstleutnant Robert P.* (RP), Fregattenkapitän Thorsten S.* (TS)

Delta to all. Radiocheck. Over.
Hier ist Bravo. Kommen.
This is Tango. Over.
Funkkreis – Podcast der Bundeswehr

RP: Wenn ich die Frage aufwerfe: Kann ich führen lernen? Kann ich die fachlichen Kompetenzen dafür aufbauen? Sehr wohl. Mache ich über die Jahre Erfahrungen im Führen, die mich verbessern, die mich lernen lassen, wo ich merke: Oh, da war ich wirklich nicht gut, da habe ich schlecht geführt oder da war ich kein Beispiel. Und die Erfahrungen daraus, die ich dann vielleicht mitnehme für späteres Handeln, machen mich natürlich auch besser. Aber Sie merken ja schon aus meinen Ausführungen von vorher, dass es eines gewissen Charakters bedarf, um in der jeweiligen Profession erfolgreich führen zu können. Und wie sehr ist denn Charakter erlernbar? Ich kann ihn feilen, ich kann ihn in Teilaspekten verbessern. Ich kann vielleicht charakterliche Macken beheben, aber meine Grundeinstellung kriege ich doch nicht hin.

JW: Klare Worte von Oberstleutnant Robert P. aus unserem letzten Podcast. Und die bedeuten: Führen kann man nicht lernen. Aber bereits in unserer letzten Funkkreisfolge hat der Gebirgsjägeroffizier angedeutet: Führen kann weiterentwickelt werden. Und genau deshalb sprechen wir heute mit Fregattenkapitän Thorsten S.* Er ist Dezernatsleiter Spitzenpersonal Coaching am Zentrum Innere Führung, kurz ZInFüZentrum Innere Führung, und wenn es Menschen gibt, die sich mit dem Thema Führung auskennen, dann sind es die Männer und Frauen vom ZInFüZentrum Innere Führung. Ich bin Hauptmann Janet Watson und begrüße Sie im Funkkreis. Herr Fregattenkapitän, wir haben eben gehört, Oberstleutnant Robert P. mit all seinen Erfahrungen aus der Kampftruppe als Gebirgsjäger sagt: Führen ist nur bedingt erlernbar. Was würden Sie zu dem Statement sagen? 

TS: Ja, da gebe ich ihm absolut recht. Denn nicht jeder ist von seinem Naturell und von seiner Wesensart her in der Lage, ein guter militärischer oder auch ziviler Führer zu sein. Denn dazu gehören einige Charaktereigenschaften, die bei einigen Menschen weniger ausgeprägt sind als bei anderen. Man kann Führung lernen, aber irgendwo stößt man mit diesem Lernen dann auch an die Grenze. Das ist völlig richtig. 

JW: Und da kann jetzt das ZInFüZentrum Innere Führung ins Spiel kommen. Sie können nämlich Führungskräfte coachen und denen helfen, sich in ihrem Führungsstil zu entwickeln. Coaching scheint also ganz schön wichtig zu sein.

TS: Ich denke, besonders wichtig ist, dass ich von den Menschen, die ich führe, die mir anvertraut sind, dass ich wirklich die Befindlichkeiten und das, was sie brauchen, um den Auftrag bestmöglich zu erfüllen, kenne. Ich bekomme nicht immer das Feedback, das ich brauche, um den Menschen so mit allem, was sie brauchen, gerecht zu werden, um, und ich sag's noch mal, den Auftrag bestmöglich zu erfüllen. Und wenn ich nur 70 Prozent des Potenzials meiner Mitarbeiter abrufen kann, weil ich Dinge einfach nicht weiß, dann ist das nicht gut im Sinne der Auftragserfüllung. Und deshalb ist es meiner Meinung nach wichtig, dass eine Führungskraft diesen blinden Fleck in der Selbstwahrnehmung einfach mal aufgezeigt oder verkleinert bekommt, indem ihm die Untergebenen oder die Mitarbeiter etwas spiegeln, was sie ihm ohne uns vielleicht nicht sagen würden. Und kleine Anekdote vielleicht. Ich habe einen Flaggoffizier gecoacht, der zu mir sagte: Ich trink mit den Jungs und Mädels Kaffee, ich bin Raucher, ich stehe mit denen in der Raucherecke. Ich gehe immer durch die Büros. Sie werden mir nichts sagen, was ich nicht schon weiß. Und am Nachmittag guckte er mich an und sagte nur: Warum sagen die mir das denn nicht? Und das ist genau das, warum eine Führungskraft ein Coaching in Anspruch nehmen sollte. Sie oder er erfährt Dinge, die er oder sie so sonst nicht erfahren würde, die aber für den Führungsprozess wichtig sind.

JW: Auftragserfüllung mit der Art von Führung, die Untergebene also brauchen. Jetzt hat uns das Beispiel natürlich gezeigt, nicht jeder merkt, wenn im unterstellten Bereich Schwierigkeiten entstehen, beziehungsweise man glaubt, alles zu wissen von seinen Leuten und bekommt doch nicht alles gesagt. Aber ein Führungskräfte-Coaching eignet sich nicht nur, wenn es bereits Probleme gibt.

TS: Ganz, ganz wichtig ist uns, dass unser Programm, unser Angebot an die Führungskräfte freiwillig ist. Das heißt, wir zwingen keine Führungskraft, an unserem Coaching-Programm teilzunehmen. Und das ist dann auch schon die erste wichtige Geschichte. Es muss eine intrinsische Motivation da sein. Wenn Sie als Führungskraft sagen: Ich möchte einmal Feedback aus meinem Umfeld haben, ich möchte mich vielleicht verändern. Ich habe vielleicht eine Idee, wo ich vielleicht wirkungsstärker werden kann in meiner Führungskompetenz. Dann sind Sie im Grunde genommen, haben Sie den ersten Schritt schon gemacht, um an unserem Programm teilzunehmen. 

JW: Militärische Führungskräfte können sich also jederzeit an Sie wenden.

TS: Ja, Sie müssen noch nicht mal militärischer Führer sein in der Bundeswehr. Denn unser Bereich heißt Coaching in der Bundeswehr. Das heißt, wir coachen sowohl Uniformträger als auch die Zivilisten aus dem zivilen Bereich. Insofern, es muss nicht militärischer Führer sein, es reicht, in Anführungsstrichen, wenn Sie, um das Spitzenpersonal-Coaching, ich kürze das im weiteren Mal mit SPC ab, das macht es dann etwas einfacher, wenn Sie der Besoldungsstufe A 15 angehören und, das ist dann bei den A15ern zwingend notwendig, mit Menschenführung beauftragt sind. Das heißt, wenn Sie eine Sachbearbeitertätigkeit haben, A 15 besoldet sind, aber nicht Menschen führen, dann sind Sie nicht unsere Fokusperson, sondern bei uns geht es wirklich darum, die Führer anzusprechen, die mit Menschenführung beauftragt sind. 

JW: Jetzt interessiert uns jetzt aber mal natürlich, wie so ein Coaching abläuft. 

TS: Ich skizziere mal ganz kurz unseren Ablauf. Wenn Sie sich für ein Coaching entschieden haben, dann können Sie teilnehmen an einer Auftaktveranstaltung, die von unserem Bereichsleiter durchgeführt wird dreimal im Jahr. Dort bekommen Sie in einer Präsentation gezeigt, was kommt alles auf Sie zu, was bieten wir im Verlauf des Coachings unseren Führungskräften an. Wenn Sie auserwählt worden sind, an dem Coaching teilzunehmen, sich also freiwillig gemeldet haben, bekommen Sie aus unserer Diagnoseabteilung in Hamburg Fragebögen zugeschickt. Diese Fragebögen befassen sich mit Führungskompetenz, mit Ihrem Führungsstil mehr oder weniger. Einen Fragebogen füllen Sie selber aus. Das sind etwas mehr als 40 Fragen, die sich um Führungskompetenzen drehen. Und Sie verteilen bis zu zehn Fragebögen in Ihrem Umfeld, also an Menschen, von denen Sie gerne ein Feedback über Ihre Führungsqualitäten haben möchten. 

JW: Und nach der Auswertung in Hamburg kommen die natürlich wieder zurück zu Ihnen. Und dann bekommt das Dezernat vom Spitzenpersonal-Coaching diese Auswertung. Und dann werden zwei Coaches an die Dienststelle der Führungskraft geschickt. Ein Coach ist militärisch und einer zivil. Und dann wird, glaube ich, Tacheles geredet.

TS: Was haben wir dort ausgewertet, was für Erkenntnisse haben wir daraus ziehen können? Wir gehen ins Umfeld, deshalb nennen wir es 360-Grad-Feedback, weil wir auch sowohl mit Vorgesetzten, mit Kameraden auf gleicher Ebene als auch mit Mitarbeiter und Mitarbeiterin reden, und wir holen, wie wir es nennen, O-Töne ein. Das heißt, wir fragen: Was macht dein Chef, was macht deine Chefin für dich schon besonders gut und richtig? Wo hast du vielleicht Wünsche, wo sie oder er etwas verändern könnte? Das Ganze ist anonym, das heißt, wir lassen nicht zu, dass Rückschlüsse auf die Auskunftsgebenden gezogen werden können, damit da kein, sage ich mal, Unfrieden nach dem Coaching in die Truppe kommt. Wir spiegeln das der Führungskraft, was gesagt wurde, und im Grunde genommen bieten wir der Führungskraft die Möglichkeit, den, wie wir es nennen, weißen Fleck der Selbstwahrnehmung ein wenig aufgehellt zu bekommen. 

JW: Und jeder hat natürlich Dinge, die er über sich nicht weiß, was ihm aber nur andere sagen könnten. Häufig traut man sich aber auch einfach nicht, den Vorgesetzten direkt auf Schwächen anzusprechen.

TS:  Bei einem solchen Feedback sind einfach soziale Filter vorgeschaltet. Man möchte dem Chef, der Chefin nicht wehtun. Man ist sich nicht sicher, ob man vielleicht der Einzige ist, der das so sieht, will sich also auch selber nicht blamieren. Das sagt man nicht, das tut man nicht. Ich muss auf meine Karriere achten. Das nehmen wir als neutrale Player raus. Wir anonymisieren das Feedback und geben dann der Führungskraft, wie wir es nennen, offenes und ehrliches Feedback, wie er oder sie wahrgenommen wird. Dann hat die Führungskraft die Möglichkeit, mit uns darüber ins Gespräch zu kommen und in ein Coachingespräch zu gehen.

JW: Man könnte also sagen, dass Sie die Führungskräfte so ein bisschen zur Selbstreflexion zwingen dadurch. 

TS: Ganz genauso ist das. Und das ist auch die nächste wichtige Eigenschaft, die eine Führungskraft mitbringen muss, wenn sie in unser Coaching kommt. Selbstreflektiert muss sie sein und bereit sein, eine Veränderung an sich vorzunehmen. Veränderungsbereitschaft geht auch nur freiwillig und deshalb zwingen wir auch niemanden dazu. Denn das ist die Voraussetzung. Veränderungsbereitschaft muss dabei sein, sonst hat Coaching ganz wenig Sinn.

JW: Jetzt wird die Führungskraft natürlich nicht alleine gelassen à la: Sehen Sie zu, ändern Sie sich, sondern Sie nehmen die Menschen an die Hand und machen gemeinsam weiter. Und dabei bieten sie den Führungskräften drei bis fünf Termine an, wo sie zusammen mit dem zivilen Coach arbeiten können. Und manchmal ist die Lösung ja auch gar nicht so weit weg. 

TS: Wir zwingen die Führungskräfte oder leiten sie an, die Perspektive zu wechseln, mal aus dem anderen Blickfeld drauf zu gucken. Und dann ergeben sich teilweise schon die Lösungen, wo die Führungskraft sagt: Genau so ist es.

JW:  Also Hilfe zur Selbsthilfe.

TS: Hilfe zur Selbsthilfe. Exakt.

JW: Jetzt kann es ja aber passieren, dass man zurück an den Dienstort kommt. Man möchte an so vielen Eigenschaften arbeiten und Sachen umsetzen und Sachen ändern und merkt vielleicht, ich kann das gar nicht so umsetzen. Dafür gibt es doch auch Lösungen vom Zentrum Innere Führung, oder?

TS: Wie gesagt, die Führungskraft hat die Möglichkeit, drei bis fünf von diesen Terminen in Anspruch zu nehmen. Wir bieten darüber hinaus an ein sogenanntes Kompakt-Seminar. Das ist ein Seminar, wo zwölf Führungskräfte mit sechs Coaches zusammenarbeiten in Kleingruppen, wo sich zwei mit dem gleichen Thema finden, da auch nochmal austauschen können. Auch Netzwerke bilden können. Auch diese Möglichkeit hat die Führungskraft, dieses Seminar zu belegen, sich da anzumelden, da vielleicht auch nochmal aus einem anderen Blickwinkel auf die Herausforderung zu gucken.

JW: Und es gibt jederzeit die Möglichkeit, als militärische Führungskraft den militärischen Coach anzurufen und mit dem nach Lösungsansätzen zu schauen. Jetzt fragt man sich natürlich aber, ob es bestimmte Führungskräfte gibt oder auch Momente, wo Sie sagen: Das schreit jetzt automatisch nach einem Coaching.

TS: Es gibt eigentlich keine Situation, wo ich das empfehlen werde. Jede Führungskraft muss einfach mal in sich gucken und muss sagen: Ist das, was ich mache, entspricht das dem, wie ich es machen will? Gibt es vielleicht eine, wie soll ich sagen, eine Kategorie, wo ich glaube, besser werden zu können, wo ich noch Ressourcen habe, wo ich noch mich weiterentwickeln kann. Und wenn die Führungskraft diese Frage bejaht und sagt, da gibt es etwas, wo ich mich weiterentwickeln möchte, vielleicht etwas, wo ich auch so bisher noch gar nicht mit in Berührung gekommen bin, dann ist ein Coaching genau richtig.

JW: Jetzt betrifft das Spitzenkräfte-Coaching nur eine hohe Führungskraft. Manche Bereiche bestehen aber aus mehreren Ebenen von Führungskräften und die funktionieren auch manchmal nicht so gut miteinander. Da kommt dann der Coaching-Bereich von FMO, also Führung, Moderation und Orientierung, ins Spiel. Und da wird dann ein ganzes Team angeschaut und gecoacht.

TS: Da werden alle Führungskräfte der Kompanie einmal individuell gecoacht, so wie wir das auch machen. Das heißt, da wird geguckt, welche Potenziale hat der Zugführer erster, zweiter, dritter Zug noch. Und dann wird mit diesen Teams geguckt: Wie arbeitet das Team zusammen? Welche Möglichkeiten gibt es für den Kompaniechef zum Beispiel oder für den Brigadekommandeur, mit seinem Stab wirkungskräftiger zu werden im Sinne der Auftragserfüllung. Das heißt, hier werden die Einzelpersonen gecoacht, dann aber auch das gesamte Team, was wir im Spitzenpersonal-Coaching so nicht haben. Da gehen wir nur auf die einzelne Führungskraft. Hier ist der zweite Schritt, dass das gesamte Team gecoacht wird. Das ist der Bereich F Führungskräfte-Coaching und dort, weil vorhin die Frage war, wann wir anfangen: Wir beginnen bei A 15 und dort werden auch schon Führungskräfte in den entsprechenden Dienstgradgruppen A 8 aufwärts dann gecoacht. Da hat also dann auch schon der Leutnant oder der Hauptmann die Möglichkeit, ein Coaching in Anspruch zu nehmen.

JW: Beim FMO-Coaching steht das F in diesem Fall für Führung und beschreibt in dem Fall genauso wieder das Feedback und auch das Schauen auf die Bereiche, wie wir das auch schon beim Spitzenkräfte-Coaching gesehen haben. Und dann kommen aber noch M und O.

TS:  Also wir haben natürlich noch M wie Moderation und O wie Orientierung. Das M ist im Grunde genommen, dahinter stecken Teams, die als Mediatoren ausgebildet sind, und die machen tatsächlich Konflikt-Mediation.

JW: Das kommt dann zum Tragen, wenn in einer Dienststelle die Situation herrscht, dass man nicht mehr miteinander arbeiten kann und die Auftragserfüllung vor allem darunter leidet.

TS: Dann haben wir hier ausgebildete Mediatoren, die dann vor Ort sich mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in eine Mediation begeben und dort daran arbeiten, dass das Betriebsklima wieder auf vernünftige Beine gestellt wird, die Truppe wieder zueinander findet und dann im Sinne des Auftrages wieder zusammengefunden wird. Und das ist, wie gesagt, der Bereich M. Wer da Bedarf sieht: Anruf beim Dezernatsleiter FMO, dann wird es einen Augenblick dauern, weil das sehr gefragt ist. FMO ist viel unterwegs. Das gesamte Jahr ist geplant. Das nächste Jahr ist auch zur Hälfte schon geplant. Nichtsdestotrotz lohnt es sich, dann Kontakt mit FMO aufzunehmen.

JW: Jetzt fehlt uns natürlich aber noch das O.

TS: Die dritte Säule in diesem Dezernat Orientierung. Das ist dann so ein bisschen Teambuildingmaßnahmen. Das heißt, wenn ich mein Team zusammenführen will, wenn ich weiß, ich gehe mit einer relativ neuen Crew oder zusammengewürfelten Crew in eine spezielle Aufgabe, sei das ein Einsatz oder sei das, ich muss ein Headquarter bemannen oder irgendetwas, dann sind das Profis im Teamzusammenführen, im Teambuilding. Das heißt, die bieten dann Maßnahmen an, dass sich die Leute schneller kennenlernen, schneller Vertrauen aufbauen, dass die Teams zusammenwachsen, bieten an, Workshops zu begleiten und Ähnliches. Und das ist der Bereich Orientierung, wo der Bereich Coaching, wo das Zentrum Innere Führung auch für die Truppe draußen zur Verfügung steht und Hilfe anbietet. 

JW: Eine Besonderheit wollen wir aber ganz gerne nochmal darstellen.

TS: Das ist nicht nur für Uniformträgerbereiche, sondern wir bieten es auch für die zivilen Bereiche an, also für BAIUD, BAAIN, BwDLZBundeswehr-Dienstleistungszentrum, Krankenhäuser und ähnliche Einrichtungen. Es ist nicht auf die Uniformträger beschränkt, sondern wir bieten es für die Bundeswehr an.

JW: Bundeswehr trifft es da ganz gut. Kurz zur Erklärung: Beim BAAINBwBundesamt für Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung der Bundeswehr handelt es sich um das Bundesamt für Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung. Beim BAIUDBwBundesamt für Infrastruktur, Umweltschutz und Dienstleistungen der Bundeswehr ist das Bundesamt für Infrastruktur, Umweltschutz und Dienstleistungen der Bundeswehr gemeint. Und die BwDLZen sind Dienstleistungszentren und kümmern sich zum Beispiel um Baumaßnahmen und Instandhaltung von Kasernen.

Vielen Dank, Herr Fregattenkapitän, für das informative Gespräch. Man sieht, Führung mag vielleicht nicht erlernbar sein, aber, und das ist sogar ein richtig dickes Aber, Führung ist entwickelbar durch Erfahrungen, die man beim Führen macht, aber eben auch durch Feedback und Selbstreflexion. Und mit diesen Worten melde ich mich ab aus dem Funkkreis.

*Namen zum Schutz der Soldaten abgekürzt.